Lava-rápido não pode ser ágil só no nome

Lava-rápido não pode ser ágil só no nome

Quando um cliente leva seu carro para lavar em um lava-rápido, o fator que considera mais importante, é claro, é a limpeza do veículo, que é seguida de perto, com certeza, da rapidez do serviço. Porém, a maioria dos lava-rápidos não fazem jus ao próprio nome, deixando o cliente esperando por muito tempo. Vários prometem lavar seu carro em 10 minutos, mas dificilmente cumprem a promessa.

O que fazer para evitar este tipo de situação? Seria interessante, em primeiro lugar, organizar as tarefas dos diversos funcionários para que o fluxo de trabalho fosse o mais otimizado e rápido possível. Sendo assim, uma boa opção seria dividi-los exatamente como é feito em uma linha de produção; ou seja, por tarefa: pré-lavagem, lavagem, secagem, limpeza interna, enceramento e finalização. Assim, cada uma das equipes se tornaria responsável por apenas uma parte do processo e poderia, desta forma, se especializar numa tarefa específica para aumentar a eficiência. Por outro lado, seria importante também fazer rodízios de tempos em tempos para que todos pudessem aprender o processo como um todo, o que facilitaria a substituição de um funcionário em caso de doença, por exemplo.

Uma vez divididas as tarefas, poderiam ser delimitadas áreas específicas para cada uma das etapas do processo. Uma forma simples de fazer isso seria pintar faixas no chão (como se fossem vagas de estacionamento) uma na frente da outra formando uma linha de produção. O carro começaria na primeira “vaga”, na qual estaria escrito, por exemplo, pré-lavagem. Nesta etapa, só ficariam naquele espaço os funcionários responsáveis por este trabalho. Depois de terminada, passariam para outra equipe o veículo, ou seja, para a próxima “vaga”. E assim por diante.

E por que esta organização é importante? Porque delimita quem é responsável por cada tarefa e também onde ela deve ser realizada. É comum encontrar lava-rápidos desorganizados e com funcionários fazendo mais de uma tarefa, como limpar os vidros e enxugar a lataria, por exemplo. Isso acaba prejudicando a rapidez e a eficiência do processo como um todo.

Diretor de Lavagem

Além de dividir os funcionários pelas tarefas, também poderia ser criada a função parecida com a do diretor de harmonia das Escolas de Samba. O diretor destas escolas tem a missão de organizar o desfile, coordenar sua evolução, evitar que espaços apareçam na avenida e, mais importante do que tudo isso, evitar que o tempo total seja descumprido. Vamos dizer que, no lava-rápido, o chamássemos de “diretor de lavagem”.

Esta pessoa seria vital para o bom funcionamento do processo: ela controlaria todas as etapas, identificaria possíveis gargalos, evitaria faltas de produtos (como cera, por exemplo), controlaria a qualidade da lavagem e “empurraria” a equipe para que o tempo total fosse cumprido. Como este último objetivo seria o mais importante, o “diretor de lavagem” também teria como função cronometrar e definir um tempo ideal para cada um dos processos (lavagem, secagem, enceramento etc.). Uma vez feito isso, seria possível controlar regularmente o desempenho da equipe para avaliar se tudo está andando bem, medindo-se indicadores, como por exemplo: média de tempo por lavagem versus o tempo ideal e satisfação dos clientes. Para manter os funcionários motivados, desta forma, seria interessante criar uma premiação baseada nestes indicadores, valorizando o aumento da eficiência e do atendimento.

Por fim, o espaço de espera deveria ser adequado e bem arrumado para que não se torne uma experiência desconfortável para o cliente. Se o lava-rápido estiver em um posto de gasolina, onde o espaço é limitado, ao menos algumas cadeiras deveriam estar presentes. Caso estiver em um local maior, o ideal seria ter um espaço com cadeiras, revistas (obviamente recentes e para diversos públicos), café, TV, entre outros.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser e Avon. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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