– Se eu arriscar e der errado, depois vou ficar aí sofrendo pelos cantos!

Isto é instintivo, faz parte da natureza humana como uma estratégia de sobrevivência. Afinal, onde o medo está incutido, a vida está preservada, pois se não corrermos riscos, estaremos bem. Certo? Talvez. Fomos criados como compradores de crenças alheias. Ao longo de nossa infância escutamos os adultos, referências máximas de nossa confiança, nos dizer:

 – Em time que está ganhando não se mexe!

– Você nunca pode trocar o certo pelo duvidoso!

– Não deu certo porque não era pra ser seu mesmo!

As mais diversas crenças e comportamentos dos adultos ajudaram a formar nosso sistema de crenças próprio e, evidentemente, não falamos aqui daquelas de fundo religioso, mas sim das referências de limitação ou superação que nos levam a tomar decisões em nossas vidas, as quais, em muitas ocasiões, nos levam a nos arrepender lá adiante, sem ter como sabê-lo hoje. Em suma, passamos boa parte de nossas vidas fazendo escolhas cujo teor nos remete ao sistema de crenças formado ao longo de nossa vida, com grande foco na infância.

Vamos exemplificar. Carlos é vendedor numa empresa que distribui materiais de segurança. Ele está no ramo há dez anos e tem um salário médio, considerando ganhos fixos e comissões sobre as vendas, de aproximadamente cinco salários mínimos. Um dia, um amigo sugere a Carlos que ele tem potencial para ganhos muito maiores e, portanto, seria interessante que disponibilizasse seu currículo ao mercado. Ele o faz. Três meses depois, o líder de RH de um grande fabricante de materiais de segurança se depara com o perfil profissional de Carlos e pensa: “eis aqui o vendedor que preenche todos os critérios de nossa empresa”. Entra em contato, explica que foi selecionado por conta de seu perfil, diz que tem uma vaga disponível com possibilidades de remuneração de dez salários mínimos e o convida para uma entrevista. Carlos aceita o bate-papo e nasce aqui o flerte do mundo dos negócios, uma forma de paquera quase tão antiga quanto a tradicional que conhecemos.

Durante a bateria de dinâmicas de grupo, atividades diversas, entrevistas com o gerente de RH e com o gerente comercial, a empresa explica para Carlos que a diferença básica entre os dois empregadores é a seguinte: o atual empregador de Carlos é distribuidor e a empresa que lhe propõe emprego é a fabricante do produto. Ou seja, de acordo com as intenções do novo e possível contratante, Carlos passaria a atender não exatamente o consumidor final do produto, como o faz hoje, mas sim o canal de distribuidores e revendedores. Carlos, então, pergunta:

– Mas a empresa na qual eu trabalho hoje passará a ser cliente na minha carteira de atendimento?

O empregador lhe responde gentil e categoricamente:

– Não! Por questões de ética, você atenderá a outros revendedores e distribuidores, que atuam em áreas completamente diferentes da empresa na qual você está atuando atualmente.

Olhando fixamente nos olhos de Carlos, o gerente de RH finaliza da seguinte forma:

– Estamos encerrando hoje o processo seletivo, Carlos. São mais de vinte candidatos para uma única vaga e você é o candidato pelo qual nós temos o maior interesse. Peço que vá para casa, converse com a sua esposa e amanhã na primeira hora entraremos em contato contigo. Se for interessante começar um projeto conosco, você se desligará do atual emprego e começará suas atividades na próxima semana. Pense com carinho em seu futuro. Amanhã voltaremos a conversar.

Carlos deixa a sala de seu entrevistador confuso. Os ganhos representam o dobro em relação ao que atinge atuando na empresa na qual é vendedor há dez anos.

Neste momento, senhoras e senhores, um verdadeiro filme passa pela cabeça do profissional e um dilema se estabelece. Neste filme, parte da infância surge em pequenos flashs. Uma parte lógica de Carlos (zona de conforto) quer continuar a fazer o que está fazendo, pois entende que a remuneração atual, embora muito menor, é segura. Além disso, é lá que estão os amigos, as pessoas que fazem parte de sua vida, de sua realidade. É para ir a esta empresa que Carlos acorda diariamente, é por ela que dá o melhor de si. Além disso, ele pensa ainda numa “verdade dramática”: tudo aquilo que conquistou nos últimos dez anos, ele “deve” àquela empresa e sua partida para outro trabalho será talvez uma espécie de traição.

Apenas para desmistificar, quando o assunto é emprego, ninguém no mundo dos negócios deve nada a ninguém, uma crença que herdamos de nossos avós. A mão-de-obra é remunerada e, na outra ponta, a empresa recebe seu potencial, sua arte em fazer o melhor possível. Ambos pagam-se periodicamente, não existindo qualquer dívida. Quando algo não está evoluindo, a empresa demite ou o funcionário se demite.

Voltando ao nosso personagem, movido ainda por seu raciocínio lógico, que funciona como um arquivo da zona de conforto, Carlos vai resgatar momentos da infância, de quando seus pais ou os adultos mais próximos lhe diziam gritando “NÃO FAÇA ISSO”, o que não escutava na época, e acabava lhe rendendo uma boa surra, um castigo, um constrangimento ou simplesmente um resultado indesejado.

Já as emoções de Carlos lhe apresentarão possibilidades que, embora naquele momento ainda sejam utópicas, pois ainda não existem, são muito aprazíveis de se pensar. Carlos se verá imaginando um futuro mais próspero, no qual atuará com mais liberdade, poder e felicidade, seja financeira ou emocional. Suas emoções também lhe convidarão a imaginar como seria a vida tendo mais dinheiro para investir na família, no lazer e em si mesmo. Aquela faculdade que quer para seu filho, aquela casa maior, aquela viagem que nunca conseguiu fazer.

O que você faria no lugar de Carlos? Mudaria completamente sua vida e enfrentaria as dificuldades deste doloroso processo de ousar ou permaneceria no mesmo emprego, com a tranquilidade de sempre?

Esta dúvida existiu e existirá sempre. Charles Darwin teve receio de ser severamente punido ao apresentar a Teoria da Seleção Natural e optou por compartilhar informações somente com amigos próximos, até que pudesse reunir provas capazes de sobrepujar os argumentos da comunidade científica da época, que era em grande parte contrária às suas teorias. Por outro lado, jamais desistiu, embora pudesse ter optado pela zona de conforto.

Senor Abravanel, nosso conhecido Sílvio Santos, ainda muito jovem aprendeu com um domador de circo que o público é como uma fera: se tiver medo dele, será devorado. Sílvio encarou suas feras, conquistou milhões de admiradores e construiu um verdadeiro império na área de comunicação, cosméticos e entretenimento.

Ora, Darwin e Sílvio têm no mínimo este ponto em comum. Em dado momento, eles abandonaram suas zonas de conforto e encararam o público, os familiares, os amigos e quaisquer pessoas que surgissem pelo caminho. O motivo era muito simples: no momento da decisão, a determinação para realizar era muito superior ao medo de mudar.

E quanto ao nosso amigo Carlos, cujo exemplo foi citado aqui? Qual seria a decisão certa?

Aquela que ele quiser. O objetivo deste artigo não é promover os leitores ao status de “juízes” da vida de ninguém. A ideia é convidá-los a refletir, para que entendam que cada um de nós, sem exceção, já passou pela mesma situação de Carlos. Duas perguntas ficarão aguardando a sua resposta:

– No passado remoto ou recente, quando você passou por uma situação semelhante, o que fez?

– E hoje, amanhã ou depois, quando algo assim lhe acontecer, o que irá fazer?

Como sempre, a escolha é apenas sua!

Sobre o Autor

Edilson Menezes atua há 20 anos em vendas, ministra treinamento e consultoria com PNL para profissionais e empresas de diversos setores através da Arte & Sucesso Desenvolvimento Humano: www.arteesucesso.com.br – email:edilson@arteesucesso.com.br

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Além de bem-sucedido nas telas dos cinemas, o Facebook também está ganhando adeptos e chamando atenção na internet brasileira. De maneira sorrateira e constante, a maior rede social do mundo está crescendo rapidamente no Brasil e deve desbancar o Orkut num curto espaço de tempo. Ao que tudo indica, a virada deve acontecer já em 2011 ou no máximo em 2012, pelas taxas de crescimento que o Facebook tem apresentado por aqui. Tanto isso é verdade que a Ford estrelou sua campanha do New Fiesta focada no site de Zuckerberg e com um slogan que remete a uma de suas funcionalidades (o botão “curtir”): “Chegou o carro que o mundo inteiro está curtindo”.

O Brasil, pelo tamanho do seu mercado e pela quantidade de horas que os internautas ficam conectados em redes sociais, é estratégico para qualquer gigante da internet, além de não ter os inconvenientes de se lidar com a censura, como no caso da China, por exemplo. O Facebook demorou a focar seus esforços por aqui, deixando espaço para que o Orkut avançasse e se tornasse a rede social preferida dos brasileiros. No entanto, esta realidade está mudando tão rapidamente quanto o ambiente virtual.

Da mesma forma como se expandiu viralmente pelas universidades americanas, o Facebook tem ganhado mais adeptos brasileiros todos os dias, o que tem sido ajudado pelas ferramentas que o site disponibiliza para importação de contatos do Yahoo!, Hotmail, Skype, entre outros. Porém, somente o boca-a-boca e estas funcionalidades não explicariam seu crescimento. Afinal, por que Myspace, Bebo ou Hi5 não tiveram o mesmo sucesso? É importante analisar as diferenças entre Facebook e seus concorrentes para entender as razões de seu crescimento no mundo e também no Brasil.

Em primeiro lugar, o site criado por Zuckerberg tem uma espinha dorsal bastante poderosa: o feed de notícias. Ao contrário do que fazem seus concorrentes diretos, o Facebook coloca em evidência as atualizações feitas pelos usuários (e também pelos amigos deles), deixando o ambiente altamente colaborativo e interativo. O efeito imediato é que, sempre ao se acessar a home page, nada estará igual, porque diversas atualizações acontecem minuto a minuto, o que é essencial para que se mantenha o tráfego constante no site. Afinal, ninguém gosta de ler jornal de ontem, todo mundo está sempre procurando alguma novidade: um link para clicar, um vídeo para assistir, uma foto do último happy hour para curtir ou uma dica de restaurante para levar a namorada para jantar. O Facebook, inteligentemente, trouxe a conversa entre amigos para o ambiente virtual, onde se pode saber de tudo sem sair de casa ou de qualquer lugar pelo celular. E, por isso, juntou diversas funcionalidades, como o compartilhamento de fotos, links, mensagens, vídeos, eventos, causas e muitos outros em um único lugar, ao contrário das outras redes sociais, deixando seu site muito mais dinâmico.

O Orkut, por sua vez, possuía até há pouco tempo apenas um scrapbook, no qual o usuário poderia deixar mensagens para seus amigos, algo mais próximo da web tradicional e do email do que do ambiente colaborativo da Web 2.0. Somente recentemente o Google adicionou um espaço para as atualizações dos usuários, mas que deixa muito a desejar se comparado com o ambiente do Facebook. A página inicial ainda está estática, sem graça, fazendo com que os internautas se cansem logo dela.

Outro concorrente, o Twitter, tem uma estrutura simples, Outro concorrente, o Twitter, tem uma estrutura simples, focando mais no compartilhamento de mensagens e notícias online (mas com limite de caracteres, o que o levou a ser apelidado de “microblog”) e menos nas complexas trocas de experiências entre usuários. Por conta disso, é largamente usado por jornalistas, celebridades e políticos (justamente aqueles que têm mais necessidade de se expor para o público em geral). Porém, a sua capacidade de atração de usuários que desejam trocar informações pessoais com amigos, juntamente com fotos ou vídeos, é bastante limitada. Para minimizar esta desvantagem e a fim de evitar um revés futuro com uma possível perda de seguidores, a empresa mudou recentemente sua página inicial acrescentando novas funcionalidades e permitindo o compartilhamento de fotos. Mesmo assim, ao contrário do Orkut, o Twitter está melhor posicionado no mercado virtual por focar num segmento específico, não tendo pretensão de atuar como uma rede social, mas sim como um provedor de notícias instantâneas.

Outro fator de diferenciação do Facebook é seu bate-papo incorporado ao site, facilitando a troca de mensagens entre amigos – o que é uma clara ameaça ao MSN. Afinal, o software da Microsoft é apenas um comunicador com funções limitadas, não permitindo uma troca de experiências mais aprofundadas entre seus integrantes, como numa rede social. Além disso, a vantagem do bate-papo do Facebook frente ao Messenger é que ele permite que o usuário possa conversar com todos os seus amigos automaticamente, sem a necessidade de ter de procurar seus emails para adicioná-los, além de ser fácil e rápido de usar. É claro que ainda é uma versão bastante simples e sem muitas funcionalidades (se comparada ao MSN), mas é somente uma questão de tempo para que o Facebook incorpore melhorias. Um reflexo desta situação foi a reação do Messenger na sua versão 2011, com a incorporação de uma funcionalidade nova de integração do programa com os feeds das redes sociais, tentando minimizar seu isolamento. No entanto, esta reação tardia poderá ser insuficiente e o MSN talvez acabe seguindo o mesmo caminho do ICQ.

Em terceiro lugar, o Facebook soube alavancar seu site mantendo-se fiel às suas origens; ou seja, por meio da filosofia do open source, ou código aberto (que é a base do Linux, por exemplo). Desenvolvedores do mundo inteiro passaram a usar a rede social como uma plataforma, criando milhares de aplicativos para serem utilizados gratuitamente pelos seus usuários. Um exemplo disso são os jogos online desenvolvidos pela Zynga, empresa norte-americana de São Francisco fundada em 2007. Entre eles, estão os famosos Farmville e Mafia Wars. Os números impressionam: são mais de 350 milhões de usuários ativos por mês e mais de 65 milhões que acessam seus jogos todos os dias. Ou seja, trata-se de uma simbiose, na qual tanto a rede social quanto o desenvolvedor ganham. Enquanto o Facebook atrai internautas e hospeda o aplicativo, o desenvolvedor gera tráfego e fideliza os usuários, fazendo com que se acostumem a acessar o site diariamente. E tudo isso foi construído tendo como base o open source, que foi acertadamente adotado desde o início pelo Facebook. Por outro lado, as outras redes sociais concorrentes não souberam explorar este aspecto no princípio e acabaram sendo forçadas a também abrir seus códigos para não ficarem para trás.

Se por um lado uma plataforma aberta para desenvolvedores contribuiu positivamente para o sucesso do Facebook, por outro a privacidade dos usuários também foi igualmente essencial. A lógica de construção da rede social de Zuckerberg é baseada na premissa de que seus usuários desejam se conectar apenas a pessoas que conheçam, ou seja, seus amigos. Como num clube, o que importa é a exclusividade. Portanto, é necessário ter realmente algum tipo de vínculo com algum conhecido para que seja possível adicioná-lo. A busca é feita através dos contatos armazenados nos serviços de email ou no perfil de amigos. O Orkut, por outro lado, acabou pisando muito na bola neste aspecto, já que a toda hora uma pessoa desconhecida poderia enviar um pedido de amizade e inúmeros perfis falsos se espalharam pelo seu banco de dados. Inclusive, a perda de controle foi tamanha que o Google teve que se explicar diversas vezes frente à justiça brasileira, uma vez que suas páginas abrigavam pedófilos, criminosos, racistas, entre outros. Esta situação contribuiu para a divulgação de uma imagem negativa do Orkut no país, ao passo que o Facebook, com sua estrutura mais reservada, não sofreu do mesmo problema.

Em quinto lugar, o desenho do Facebook e de suas funcionalidades é bastante simples, fácil de usar e intuitivo. Quem começa a acessá-lo não demora muito para aprender sua lógica e a se tornar um especialista no assunto. Como parte desta estratégia de simplicidade, surgiram algumas sacadas geniais, como os botões ”curtir” (o vedete da campanha da Ford) e “cutucar”, que permitem aos usuários chamar a atenção de outras pessoas, mas de uma forma irreverente. Nenhuma outra rede social possui estas inovações, o que coloca o Facebook na frente mais uma vez.

Como contraponto, o Myspace, por exemplo, é bastante confuso, carregado de imagens, vídeos, anúncios por todos os lados e com uma navegação pouco intuitiva. Recentemente, passou por uma repaginação exatamente para se tornar mais fácil de usar e com uma aparência mais clean, visando estancar sua perda de usuários para o Facebook. Aliás, também acabou reposicionando sua marca, não tendo mais como estratégia ser uma rede social de uso generalizado, mas sim relacionada à música e voltada para um público mais jovem, numa tentativa de reverter os estragos feitos pelo seu principal concorrente. Desta forma, o Myspace se reinventou adotando uma estratégia acertada, com foco num segmento diferente do mercado e com um novo posicionamento, evitando, portanto, que seu fim fosse decretado no futuro próximo, como parece ser o caso do Bebo.

Em conclusão, o Facebook passou a reinar sozinho no mundo das redes sociais por ser claramente um produto superior aos outros em diversos aspectos: acessibilidade, rapidez, simplicidade, inovação, exclusividade, irreverência, atualização e compartilhamento. Twitter e Myspace não rivalizarão muito com sua liderança e deverão sobreviver porque adotaram posicionamentos claros e voltados para segmentos específicos. Por outro lado, o Orkut está seriamente ameaçado pelo fato de focar no mesmo público do Facebook e de oferecer as mesmas funcionalidades, mas com um produto inferior. Caso não mude seu foco, deverá perder espaço rapidamente, o que já ocorreu em mercados em que era líder, como na Índia. Assim como o Orkut, o MSN também está em risco, ainda que menor, já que a tendência é que mais e mais as pessoas passem a usar o comunicador integrado à rede social.

Finalmente, analisando-se o Facebook por um ângulo sociológico, foi a rede social que mais facilitou a interação entre as pessoas, estimulando uma intensificação da comunicação que era inimaginável pouco tempo atrás. Porém, esta necessidade básica de se comunicar é algo estático, imutável, mas não a forma de satisfazê-la, que estará sempre em movimento. Ou seja, não basta ao Facebook ser bom hoje, é importante estar em constante mudança no ambiente virtual para ser bom amanhã também. Existem diversos exemplos de marcas e empresas que não conseguiram inovar ou mostrar mais valor ao consumidor, figurando hoje no cemitério (ou na UTI) da internet: Netscape (navegador), HotBot (buscador), Napster (P2P), Geocities (construção de sites) ou Google Answers (serviço de respostas). Portanto, o sucesso futuro do Facebook dependerá de sua capacidade de se reinventar constantemente e de encontrar formas de interação melhores com seus usuários. Caso contrário, sempre haverá um garoto de 20 anos de Harvard pronto para criar um site mais inovador e cool, que satisfará melhor as necessidades dos seus clientes e se tornará o Facebook do futuro.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser e Avon. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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As pessoas conversam cada vez mais por mensagem instantânea, considerando o e-mail algo ultrapassado. Lembra-se quando começou a usar e-mail pessoal? Não faz muito mais de 12 anos; como algo tão recente pode ser considerado antiquado?

O início da história da educação no Brasil começou em 1549 com o primeiro grupo de jesuítas, nos moldes europeus. Este modelo era composto por sala de aula e quadro negro, no qual o professor ministrava seus conhecimentos aos alunos, que assistiam passivamente sentados.

Hoje tudo mudou no processo educativo. Na realidade, quem são as pessoas que serão treinadas? Para falar delas temos que pensar de onde emergiram. Estes profissionais recebem milhares de informações a cada hora do dia, necessitam mapeá-las, compreendê-las e processá-las com rapidez, antes que seus concorrentes. Portanto, a informação passa a ser tão veloz que, em muitos casos, nem se sabe que ela existiu.

Hoje temos professores ministrando aulas para alunos exaustos, pressionados, necessitando solucionar seus problemas no primeiro momento do dia seguinte.

Por outro lado, os professores ministram suas aulas com recursos modernos, que tem como premissa básica impedir que seu aluno “durma”. Em geral conseguem este feito com sucesso. No entanto, ensinar, efetivamente, é outra história. Passaram-se 500 anos e a educação continua a mesma. Não está na hora de mudar?

Diante de todas estas perspectivas, temos convicção que os participantes de um treinamento necessitam deixar de ser passivos ou meros ouvintes para se tornarem parte do processo de ensino e aprendizagem. Mas como colocá-los neste processo?

Há um conceito denominado sinestesia, que poderá nos ajudar a compreender este fato. Sinestesia é a relação de planos sensoriais, sendo eles o paladar, olfato, tato, visão e audição. Uma experiência que envolva tais sentidos tende a permanecer na memória por mais tempo e ser absorvida de forma mais prazerosa do que quando apenas um destes planos sensoriais é aplicado, o que ocorre em uma aula tradicional. Uma das formas que garante este processo é a aplicação de Jogos de Negócios, já utilizado nos Estados Unidos, e pelas mais afamadas Universidades daquele país, com extremo sucesso há alguns anos.

Este modelo, ainda pouco empregado no Brasil, garante a velocidade do aprendizado acelerando-o em cinco vezes, o que reduz consideravelmente o investimento do treinamento, aumentando a eficácia e a eficiência do mesmo.

Será que não está na hora de mudarmos? O mercado irá dizer. Lembre-se que em muitos casos, ao perdermos uma informação, nos arriscamos a que nosso concorrente a absorva e a use, nos deixando em desvantagem.

Sobre o Autor

Fernando Arbache é diretor da Arbache Consultoria e Treinamento doutor em Sistemas de Informação (COPPE/UFRJ) e Inteligência de Mercado (ITA). Foi docente em Logística e Administração de Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Professor do Alto Comando da Marinha de Guerra Brasileira e do CNPq.

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O que está por trás deste fenômeno é a necessidade das pessoas trocarem informações e se comunicarem de uma forma muito mais ampla e em tempo real. Antigamente (e não estou falando de tanto tempo atrás assim, somente 15 anos) era difícil conseguir informações sobre ex-colegas de escola, para onde tinham ido, qual carreira tinham seguido ou onde estariam morando. Hoje, é possível pesquisar em diversas comunidades virtuais o destino de cada um deles, seus hobbies ou se resolveram se mudar para o interior para criar seus filhos.

O que evoluiu rapidamente para comunidades de música (Myspace), amigos (Orkut e Facebook) também começou a surgir e ganhar força no mundo corporativo, ganhando adeptos não somente entre os mais jovens, mas também entre os internautas com mais de 50 anos. Um dos maiores sites com informações sobre executivos que surgiu neste contexto foi o Linkedin, que possui hoje mais de 30 milhões de usuários. A grande sacada da empresa foi organizar e estruturar o processo de networking que já era feito há muito tempo pelas pessoas. Antes da Internet, os executivos trocavam cartões de visita entre si, faziam telefonemas e se reuniam periodicamente para falar sobre informações do mercado, indicar conhecidos para vagas abertas em empresas, contratar serviços ou para pedir opinião sobre decisões-chave. Todas estas atividades são importantes e continuam, é claro, a ser feitas hoje em dia. No entanto, o que o Linkedin trouxe de inovação foi estruturar o processo e disponibilizar uma ferramenta online de acesso a informações que são atualizadas constantemente, o que é uma grande vantagem versus os velhos cartões de visita. Como eles próprios dizem em seu site (em uma tradução livre): “Nossa missão é ajudá-lo a ser mais eficiente no seu trabalho diário e abrir portas para oportunidades utilizando as relações profissionais que você já tem. Isto não é networking – é o que networking deveria ser”.

O primeiro passo, ao se cadastrar na ferramenta, é criar seu perfil com dados sobre seus últimos empregos, habilidades, realizações e formação acadêmica. Esta primeira parte é importante para mostrar quem você é e por onde passou, exatamente como é feito quando se preenche um currículo. A vantagem é que as suas informações podem ser sempre atualizadas para serem acessadas por outros profissionais ou por headhunters.

O segundo passo é pedir recomendações de ex-colegas de trabalho, tenham sido eles chefes, pares, subordinados ou fornecedores. Esta é uma funcionalidade típica de Web 2.0 na qual as pessoas deixam sua opinião sobre o executivo, ajudando às pessoas que acessam seu perfil a conhecerem um pouco mais dele. É claro que ninguém irá falar mal de um ex-colega publicamente e pela Internet, mas as recomendações são interessantes para mostrar que existem diversas pessoas que podem dar exemplos concretos sobre como era o relacionamento com o executivo e, afinal, é melhor ter conhecidos falando bem sobre você do que ninguém. Além disso, as empresas que recrutam por meio do Linkedin acabam preferindo aqueles que tenham recomendações, do que os que não possuem, no seu perfil profissional.

Uma vez colocadas as informações profissionais e também recebidas as recomendações, o próximo passo, e mais importante, será montar sua rede de relacionamento, procurando pessoas que tenham trabalhado com você, amigos, clientes, fornecedores ou conhecidos. Para isso, o Linkedin possui uma ferramenta de busca interessante, na qual é possível procurar todas as pessoas de uma determinada empresa, função ou região geográfica.

A busca torna-se extremamente útil para se criar um networking consistente e resgatar antigos contatos que estavam perdidos. Além disso, ela pode ser ainda mais útil para aqueles que estão em fase de transição de carreira e buscam uma recolocação, para os que querem aumentar seu networking ou ainda para os que procuram clientes potenciais (caso dos consultores e prestadores de serviço).  Quando se procura uma pessoa, nos resultados da busca é possível identificar qual é o nível de relacionamento que se tem com ela; ou seja, se ela é de primeira geração (ou primeiro nível), segunda, terceira etc. As gerações indicam o grau de conhecimento com relação a uma pessoa: as que estão na primeira são aquelas que você conhece, os da segundo são os amigos dos seus amigos e assim por diante.

Este conceito é importante porque ajuda na prospecção de um cliente ou um futuro empregador, por exemplo. O Linkedin mostra em qual geração esta pessoa está em relação a você e também mostra quem dos seus contatos está conectado a ela. Se eu quiser falar, digamos, com um Diretor de Marketing do Google, seja para vender serviços, trocar informações ou prospectar oportunidades de trabalho, posso pesquisar quem da minha rede conhece pessoas na área de marketing do Google e que poderia apresentá-lo. Ou seja, o Linkedin organiza o processo de networking e o deixa visível, o que antes não era possível. É interessante notar também que, quanto maior for sua rede, mais pessoas estarão conectadas a você e maiores serão as chances de entrar em contato com potenciais clientes e empregadores.

O Linkedin ainda disponibiliza outras ferramentas:

– Grupos: é possível criar o grupo de sua empresa, universidade ou assuntos de interesse (como Web 2.0, por exemplo).

– Apresentação: esta é uma função interessante na qual é possível pedir aos seus conhecidos que o apresentem a pessoas de segunda ou terceira geração via web, o que será mais eficaz do que tentar uma abordagem direta.

– Aplicativos: o Linkedin disponibiliza diversas opções, como apresentações de slides online, lista de livros que você está lendo atualmente, enquetes, conectividade com blogs, entre outros.

Além do Linkedin, o Plaxo também é outro site voltado para executivos, mas com muito menos funcionalidades. Na realidade, ele surgiu com o intuito de ser uma agenda online de contatos (que se manteria sempre atualizada pelos usuários) com informações como e-mail, telefone, data de aniversário e experiência profissional.

Porém, devido a seu escopo mais limitado, a ferramenta passou a ser menos considerada do que o Linkedin para conectar executivos, apesar de ter uma enorme quantidade de usuários, em torno de 40 milhões. Uma de suas funcionalidades, que ainda não foi copiada e que é interessante, é um lembrete de aniversário que é enviado para seu email com a opção de envio de um cartão eletrônico.

Glassdoor

Outra ferramenta de Web 2.0 para o mundo corporativo que surgiu recentemente foi o Glassdoor. Seu objetivo é divulgar, de forma gratuita e anônima, opiniões, avaliações e valor dos salários de empresas. A idéia é que as pessoas mais isentas para falarem a verdade sobre o que acontece no ambiente de trabalho são os próprios funcionários.

No site, é possível ler os comentários feitos por atuais ou ex-empregados sobre uma determinada empresa, sendo que cada mensagem contém prós e contras de se trabalhar lá, além de uma nota geral e por categoria (carreira, benefícios, comunicação, balanço entre trabalho e vida pessoal, entre outros). Estas informações são bastante úteis para poder ter uma visão interna do que ocorre nestas empresas antes de aceitar uma proposta de emprego, por exemplo. Além disso, também é útil para os próprios empregadores, que terão acesso a uma avaliação interna sobre o que realmente motiva ou não seus funcionários.

Para poder contribuir com o Glassdoor, é necessário, primeiro, publicar uma avaliação ou salário para somente depois ter acesso ao que os demais usuários cadastraram. Obviamente, o objetivo disso é aumentar a quantidade de cadastros e aproveitar a interatividade e o compartilhamento de informações entre os internautas.

Outra ferramenta interessante são os dados de salários e benefícios colocados pelos usuários. É possível ver, e de forma gráfica, quais são as faixas salariais para diversos cargos dentro de uma empresa específica. O que antes estava restrito aos departamentos de RH, agora está disponível para todos na Internet.

No entanto, como o Glassdoor é um site norte-americano, muitas informações acabam servindo apenas de referência para nós brasileiros. O clima interno e os salários podem ser bastante diferentes para cada uma das filiais de uma multinacional e empresas brasileiras ainda têm uma presença tímida no site.

De qualquer forma, o Glassdoor é um site bastante inovador no mercado, mas que mesmo estando no seu começo, já traz informações relevantes tanto para funcionários quanto para empregadores, de forma transparente e pública.

Alludere

No Brasil, algumas iniciativas surgiram na mesma onda de ferramentas Web 2.0 para o mercado corporativo. Uma delas é o site Alludere, que estimula as pessoas a indicarem executivos para vagas que estejam publicadas no seu site.

Pensando somente neste aspecto, não seria uma iniciativa inovadora, já que milhares de headhunters e empresas de recrutamento já fazem o mesmo, mesmo que não seja pela Internet. No entanto, a novidade que o Alludere traz é recompensar as pessoas por ter indicado um candidato que seja contratado pela empresa anunciante. Já para a empresa que publica a vaga,a  vantagem é que sairá mais barato contratar os serviços do Alludere do que os de um headhunter. Segundo o próprio site, “a inovação do Alludere é incentivar e remunerar as pessoas que usam seu networking de maneira eficaz”.

O modelo de negócio é simples e basta acessar a página, cadastrar-se e começar a indicar pessoas para as vagas publicadas. O único porém é que, como o site está há pouco tempo no ar, não há muitas vagas cadastradas ainda.

Web 2.0: Novas Possibilidades

Como vimos, a Web 2.0 também chegou para os executivos e para o mercado corporativo. Iniciativas como o Linkedin, Glassdoor, Plaxo e Alludere são alguns exemplos de ferramentas interessantes que podem ser utilizadas principalmente para se fazer um uso mais eficaz e estruturado do networking.

Não prestar atenção nestes sites é ficar de fora de diversas novas possibilidades que poderão surgir no mercado. Utilizando-as da melhor forma é possível prospectar novos negócios, empregos, clientes, candidatos, pesquisar salários e manter ativa e atualizada a sua rede de contatos.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser e Avon. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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Para entender um pouco as razões para tamanho crescimento, é necessário pensar primeiro nas motivações que levam o consumidor, em especial as mulheres, a consumir cosméticos. Ao contrário de outros produtos de consumo massivo, como detergentes em pó ou refrigerantes, este mercado possibilita uma relação emocional de proximidade, cumplicidade e indulgência, muito diferente de outras categorias. Ou seja, o consumidor destes produtos tem a necessidade de se sentir mais bonito e feliz, como uma forma de auto-afirmação e de enfrentamento da realidade, muitas vezes hostil, com a qual convive todos os dias. Mesmo em classes sociais mais pobres, o consumo e a penetração das categorias é bastante relevante, uma vez que a necessidade de auto-estima e confiança são universais, e acabam sendo conseguidas por meio da compra e uso de cosméticos. O batom e outros produtos acabam se tornando pequenas indulgências, trazendo mais segurança e motivação, além de ressaltar a beleza das mulheres, possibilitando que elas possam ser notadas e valorizadas.

Além disso, as empresas, interessadas em lucrar com este gigantesco mercado, perceberam há tempos este envolvimento estreito do consumidor com os cosméticos e começaram a segmentar e lançar diversas marcas. Com o tempo, foram surgindo um número infindável de produtos, cada um voltado para uma necessidade, explorando benefícios, ingredientes, sensações, cores e embalagens diferentes para atrair os consumidores. Esta oferta grande de opções também contribuiu para o crescimento do mercado, seja por meio de produtos voltados para o mercado massivo, de luxo ou de nicho.

O Brasil, neste contexto, ganhou importância para as empresas (nacionais ou estrangeiras) por ser um mercado bastante desenvolvido e exigente, mesmo que sua população não possua uma renda elevada em comparação com a dos americanos ou europeus. Esta vantagem fica ainda mais evidente se considerarmos que o potencial de crescimento brasileiro é muito maior, já que grande parte da população ainda vive abaixo da linha da pobreza. Quanto mais pessoas ascenderem socialmente para a classe média, maior será o potencial aquisitivo e, consequentemente, maior o consumo.

Ou seja, o Brasil, que já era o terceiro maior mercado do mundo – somente ficando atrás dos EUA e Japão, segundo dados de vendas de 2008 do Euromonitor – ganhará ainda mais importância e poderá desbancar japoneses e americanos no longo prazo. Isso já é verdade para algumas empresas multinacionais, como é o caso da Avon. Em 2009, depois de 123 anos de sua fundação, pela primeira vez as vendas dos EUA (onde está localizada a matriz da empresa) ficaram atrás das do Brasil, principalmente pelo bom desempenho registrado no mercado nacional e pela queda de vendas no país do Tio Sam, por conta da crise financeira internacional.

Este crescimento brasileiro também alavancou a América Latina, que ganhou maior importância mundial, crescendo acima das outras regiões. Como conseqüência, deverá desbancar a América do Norte já em 2011, segundo o Euromonitor, ficando atrás da Europa e Ásia.

O fato do Brasil e da América Latina se destacarem no mercado de cosméticos é bastante relevante e único, pois chama a atenção de grandes multinacionais para aproveitar oportunidades fora de seus mercados de origem e também fortalece o crescimento das empresas nacionais. Isso faz com que nosso país apareça no topo das prioridades de investimento, o que representa uma boa notícia para os consumidores e para o mercado de trabalho.

Com uma relevância maior, os brasileiros passarão a ser mais ouvidos e estudados, gerando uma quantidade também maior de lançamentos para atender suas necessidades. Ou seja, ganharão em importância equipes de marketing que entendam o mercado brasileiro, uma vez que não bastará mais satisfazer somente consumidores americanos, japoneses ou europeus. Cada vez mais, centros de desenvolvimento serão formados no Brasil para criar e lançar produtos novos, não somente voltados para o mercado nacional, mas também para a América Latina ou, até, para o mundo inteiro. Esta nova configuração beneficiará não somente profissionais de marketing, mas também agências, designers, fornecedores de matéria-prima, casas de fragrância, entre outros.

Outra conseqüência será o aumento da quantidade de start-ups, seja de empresas ou marcas nacionais novas, como a Jequiti e Éh, e a chegada de grupos internacionais. Ainda há marcas grandes que não deram as caras por aqui – ou que tem participação irrisória – como, por exemplo, Victoria’s Secret e Bath & Body Works, do grupo Limited Brands, e Olay, da P&G. Isso significa que, num futuro não muito longínquo, haverá mais investimento e competição no mercado de cosméticos brasileiro.

Por outro lado, alguns grandes players mundiais já estão começando a fazer movimentos mais ousados, deixando sua estratégia tradicional de lado. É o caso da Shiseido, gigante japonesa de cosméticos, que anunciou em janeiro deste ano a aquisição da Bare Escentuals, empresa norte-americana de maquiagem, por US$ 1,7 bilhões. Com esta aquisição, o grupo se tornará o quarto maior do mundo, somente atrás da L’Oreal, P&G e Unilever. Ou seja, o movimento da Shiseido mostra uma mudança importante de estratégia, passando a atuar mais fortemente em outras regiões geográficas, podendo desembarcar futuramente ao sul do equador. Enquanto os asiáticos se expandem para as Américas e Europa, o inverso também ocorre, com diversos grupos ocidentais investindo fortemente na China, Índia e outros mercados do extremo oriente. No Brasil e América Latina, grandes grupos também fazem seus movimentos, protegendo ou expandindo seu território:

·         Natura fortalece sua presença nacional e tenta arrumar sua divisão internacional;

·         Boticário investe suas forças na popularização de suas marcas (inclusive com boato de sua entrada no canal de venda direta);

·         Avon cresce fortemente no Brasil e América Latina, principais mercados para a empresa;

·         Nivea continua investindo também na América Latina (e em especial no Brasil), região que mais cresceu em faturamento para a empresa;

·         Unilever continua fortalecendo sua posição nas categorias de cuidados pessoais, principalmente em xampus e desodorantes;

·         L’Oreal cresce na região, principalmente em cuidados para cabelo.

Em resumo, a agitação do mercado de cosméticos no Brasil vai mexer com todo o tipo de indústria, seja ela atuante no canal varejista ou na venda direta, empresas com capital nacional ou internacional. Grandes e pequenos players vão se esforçar para abocanhar um pedaço maior de um segmento com vendas crescentes, aumentando a competição e desenvolvendo novos produtos. No final, todos vão se beneficiar com esses movimentos: as empresas, que venderão e lucrarão cada vez mais; os profissionais ligados a este mercado, que terão mais oportunidades de carreira; e, principalmente, os consumidores, que poderão escolher inúmeras opções de produtos inovadores para atender suas necessidades.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser e Avon. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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Sacrifícios são novelas.

Mário de Sá-Carneiro, “Sete Canções de Declínio”

Primeira Dama

Ciça nasceu em legítima família italiana.

Desde seus primeiros dias de vida, o pai e o avô paterno, que coabitavam o confortável apartamento do jovem casal na Bela Vista desde que este enviuvou, embalavam o ritual sagrado da amamentação com boa música de câmara.

E funcionou quase como um presságio, pois, já aos seis anos, ela tocava harmônica, e, pouco tempo depois, iniciou, com muito gosto, seus estudos de piano.

Criativa, aprendeu com o avô a beleza das histórias contadas.

Com seu pai, profissional autodidata, aprendeu a importância dos estudos. De sua mãe, herdou a intuição e um esmero invejável na lida e organização que uma família exige.

Formou-se em Administração Pública pela FGV, onde conheceu o marido.

Interrompeu sua ascensão profissional, iniciada logo após o término da faculdade, com o nascimento dos filhos e a lógica de que havia outra carreira a desempenhar, a partir daquele instante.

Tudo caminhava de acordo com os padrões, e ela era feliz.

A morte prematura do marido virou a vida às avessas.

Descobriu que a maternidade a isolara das reais condições econômico-financeiras da família.

O marido, centralizador, imprevidente, e, pior, achando-se imortal, não construiu patrimônio capaz de gerar renda.

O único seguro de vida, desses automáticos, quase compulsórios, de um cartão de crédito, mal foi suficiente para as despesas do enterro e para quitar as despesas do mês do próprio cartão.

Com coragem, retomou a carreira aos 34 anos, e seus filhos, de três, cinco e oito anos, cresceram como ela, aprendendo a conviver com algumas carências, muito esforço e aceitação de ajuda externa.

Trabalhou com esmero, criatividade e dedicação.

Também por isso, cresceu vertiginosamente na carreira.

Ganhou destaque em seu meio. Prêmios, viagens, adulações, prestígio.

Um dia, depois de 15 anos de empresa, com 49 de idade, ganhou uma demissão. Inexplicável. Chorou e teve medo.

Havia trabalhado tanto, tanto, que decidiu que agora era hora de voltar a amar.

Pela internet conheceu alguém que tocava harmônica e piano, que amava viagens e marcenaria, lembrando seu avô, e reaprendeu a amar.

Assim, aos 51, casou e retomou, feliz, a carreira de zelosa e orgulhosa dona de casa, preparando-se para ser avó.

Voltou a ler Foucault, Dante e Sartre.

Voltou a tocar Rachmaninof, Mozart e Schubert.

Voltou a receber rosas nos aniversários de namoro.

Virou consultora de vida e carreira de seus filhos e netos.

Segunda Dama

Constantine formou-se economista e também se casou cedo, com um colega de faculdade. Sua carreira também deslanchou cedo.

Por motivos variados, cresceu profissional e hierarquicamente muito mais depressa que o marido.

Quando começaram a ter problemas de administração na enorme casa que construíram, rediscutiram seus papéis nesse contrato chamado casamento de uma forma bastante civilizada, como, aliás, convém aos casais modernos considerados “cabeças”.

Alcançaram consenso na decisão.

Ela passaria a ser, como prova da evolução de nossa sociedade, tida como patriarcal, a “cabeça” do casal.

Inclusive para efeitos legais.

Um dia, se deu conta de que sua mãe estava muito doente.

Crônica e incurável, a doença entrou, sorrateira, na rotina distraída das manhãs corridas e dos trabalhos a terminar, após os jantares sem tempo, de muita conversa inútil.

Sua crise foi profunda, pela grandeza de sua constatação.

Um pouco mais tarde, também se perguntou por que havia desistido da maternidade.

Só que, agora, já era tarde.

Ela estava prestes a completar 45 anos e constatou, tardiamente, que isso fazia falta, a deixava bamba, capenga, semivazia.

E decidiu mudar.

Conversaram, ela e o marido, longamente, e voltaram a discutir os papéis, civilizadamente, e, como convém aos que conseguiram construir relações de amor, souberam usufruir os ganhos dos que, sabiamente, aprendem a reconhecer e respeitar os sinais de que é hora de mudar.

Seu marido retomou os projetos adormecidos, e ela também.

Ainda semana passada, aconteceu o batizado da linda criança, que, de órfã, virou filha de um próspero empresário e de uma feliz mãe, hoje também esmerada estudante de cerâmica raku e exímia dona de casa.

Terceira Dama

Dani, nossa terceira dama, finalmente, é bem jovem, e, mesmo assim, também perdeu o emprego promissor em que crescia com a rapidez dos trainees prematuramente classificados como high potential, porque se recusou a arrumar as malas e enfrentar um novo desafio na matriz, do outro lado do mundo.

Preferiu manter os planos de casar ainda no ano, de engravidar no ano seguinte, fazer cursos paralelos de Filosofia e Antropologia e pensar em viver em outro país só um pouco mais tarde.

Talvez.

Escolheu viver a dúvida, a insegurança, a reflexão e o risco de dizer não.

Risco grande, em especial em multinacional com fortes programas e planos de desenvolvimento de seus talentos.

Como era de se esperar, sua “fritura” na organização não foi rápida, mas certeira.

É evidente que a justificativa oficial de sua demissão não passou nem perto do fato se sua recusa à expatriação, ocorrida no final do ano anterior.

Mas pobres dos homens que acreditam terem as mulheres perdido sua intuição e capacidade de enxergar nas entrelinhas e nos indizíveis das situações, só porque ganharam espaço corporativo e competências, antes exclusividade masculina.

Não!

Mulheres que ainda não se perderam de si mesmas e de sua essência não cometem tolice dessa grandeza.

Ciça, Constantine e Dani escolheram permanecer no comando de suas vidas e carreiras.

 *Conto publicado com autorização do autor e da editora. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei n° 9.610, de 19/02/1998. Sua reprodução não poderá ser feita sem autorização prévia e por escrito da editora, quaisquer que sejam os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Sobre o Autor

José Renato Siqueira Jr. é consultor de outplacement e carreiras da DBM do Brasil desde 2001. Por dezoito anos atuou como executivo e consultor de RH e qualidade em empresas líderes, dentre elas a Rhodia. É palestrante e professor convidado em diversos cursos de especialização e MBAs (FIA-USP, FGV-SP, IBMEC, UNESP – São José dos Campos, Mackenzie e Faculdades Oswaldo Cruz) e autor dos livros: “Em pleno vôo” – poesias (2007) e “Conduzindo a própria carreira” pela Editora Campus Elsevier (2009), do qual faz parte o conto acima apresentado.

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Nome: Hudson Leonardo

Estado: Minas Gerais

Cidade: Belo Horizonte

Resposta Venda Muito Mais:

Empresas familiares são as mais freqüentes de associação na maior parte dos países. No geral, as famílias iniciam seus negócios abrindo pequenas padarias, empórios, consultórios e assim por diante.

Com o passar do tempo e o crescimento das vendas, aumenta-se o número de funcionários, compra-se outros estabelecimentos, investe-se em tecnologia até que se atinge uma dimensão totalmente diferente da inicial.

Nesta nova etapa, os problemas começam a surgir. As antigas práticas, os processos simplificados (ou a falta deles), a informalidade, entre outros, já não podem ser tratados como antes. Da mesma forma, o risco de se manter a estrutura inalterada começa a crescer exponencialmente, podendo haver impactos jurídicos, fiscais, perdas financeiras, ineficiências operacionais etc.

Conforme a empresa cresce e envelhece, mais um problema aparece: a sucessão familiar. Os antigos membros, que sempre trabalharam da mesma forma começam a se chocar com os novos, que tentam arejar a empresa com práticas modernas e inovadoras.

O golpe final na empresa familiar se dá principalmente quando morre o fundador ou o sócio majoritário. Quando isso acontece, as ações são divididas entre os herdeiros, assim como a discórdia e as divergências, o que causa uma grande instabilidade nos negócios. É comum, portanto, que após esta etapa as empresas familiares acabem entrando em concordata, sejam vendidas ou divididas em pedaços, perdendo suas características iniciais.

Este é um típico ciclo de vida de uma empresa familiar. Para que esta realidade não se repita em sua empresa, daremos algumas sugestões abaixo:

1) Profissionalização da gestão

Uma das formas de evitar que a empresa familiar fique eternamente dependente das idéias de seus fundadores e sócios fundadores, é promover a profissionalização de sua gestão.

Muitas vezes isso acontece quando a empresa está se preparando para abrir seu capital na Bolsa de Valores, por exemplo, uma vez que os investidores passarão a acompanhar e a cobrar os resultados do negócio.

No entanto, é perfeitamente possível profissionalizar a gestão sem necessariamente abrir o capital. Pode-se instituir um Conselho de Administração, que seja composto pelos sócios majoritários e membros da família, mas que não seja responsável pela gestão da empresa. Esta, por sua vez, pode ser exercida por um presidente contratado no mercado, ou mesmo por um membro mais novo da família. O Conselho continuaria a ser soberano e teria o poder de destituir o presidente. Porém, só atuaria de forma restrita, em reuniões mensais, por exemplo, para acompanhar os resultados.

Muitas empresas que já foram familiares adotam este modelo, como o Grupo Pão de Açúcar, Sadia, Camargo Correa ou TAM. Em todas elas, as famílias cederam espaço para uma gestão mais profissionalizada e autônoma.

2) Valores e cultura organizacional

Conflitos são inerentes do ser humano e não será diferente em empresas ou entre pessoas de diferentes gerações. O importante será como gerenciá-los para que não acabem por destruir o que já foi criado e desenvolvido.

Em uma empresa familiar, os fundadores e os membros mais antigos têm uma preocupação bastante grande com os valores e com a cultura que criaram. Para eles, será um grande risco colocar tudo a perder ao se implantar práticas que sejam contraditórias com a razão de ser da empresa.

Portanto, todas as sugestões de mudança, as inovações e os ganhos de eficiência deverão estar identificados com a cultura e com os valores da organização para que possam ser entendidos e aceitos pelos fundadores. Caso contrário, o conflito será inevitável, assim como a inoperância.

Digamos, por exemplo, que sua distribuidora tenha como valor essencial o atendimento ao cliente. Caso seja sugerido um novo processo que aumente a eficiência na operação, mas que, em contrapartida, coloque em risco o serviço ao cliente e prejudique as entregas, poderá haver um conflito entre os membros familiares.

Ou seja, os valores deverão ser observados e levados em conta. Deverão, portanto, estar acima das iniciativas, uma vez que identificam a organização e justificam sua existência.

Isso não quer dizer que não se deve fazer mudanças ou sugerir melhorias, mas elas devem estar de acordo com os valores para que possam ser aceitas.

3) Compreensão e respeito mútuos

Com o crescimento das empresas familiares e seu envelhecimento, o conflito entre gerações se torna inevitável. Os novos integrantes, cheios de novas idéias e métodos de gestão batem de frente com os fundadores, que muitas vezes são considerados como conservadores, inflexíveis e resistentes no compartilhamento de poder.

Neste cenário, será importante para a família definir um relacionamento entre as gerações que seja baseado em compreensão e respeito mútuos. Quanto mais os sucessores se mostrem engajados com o negócio, com sua perpetuação, sensíveis aos valores e à cultura organizacional e sem o desejo de retalhar a empresa, maior será a probabilidade de uma convivência pacífica e de uma sucessão bem-sucedida.

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Na época, não havia uma preocupação muito clara com as conseqüências das ações humanas sobre o meio-ambiente. Também não havia um comprometimento explícito das empresas com o tema. A população, portanto, não se dava conta dos possíveis estragos que gerações futuras sentiriam na pele. As discussões sobre o tema de sustentabilidade estão cada vez mais presentes no dia-a-dia do cidadão comum, dos governantes e empresários e não pode mais ser esquecido ou negligenciado.

Ser sustentável e pensar desta forma não é mais um assunto exclusivo de ativistas e ecologistas, mas de todos nós. Ao longo deste artigo, mostrarei como o conceito evoluiu ao longo do tempo, como as empresas – pequenas ou grandes – estão lidando com o assunto e o que a população pensa sobre tudo isso.

Conferência de Estocolmo

Em 1972, foi organizada pela ONU a primeira conferência sobre o meio-ambiente realizada em Estocolmo, na Suécia. O objetivo era discutir os efeitos negativos do desenvolvimento humano, aumentando sua visibilidade e identificando problemas ambientais que necessitassem de uma mobilização internacional conjunta.

Alguns líderes globais participaram da conferência, como Indira Gandhi, assim como a China, que se tornara membro do ONU pouco antes disso. Por outro lado, os países do bloco soviético não foram a Estocolmo, mas o resultado final não foi afetado porque a União Soviética envolveu-se ativamente no processo preparatório. Outros países, principalmente o Brasil e a Argélia, viam com desconfiança a conferência, argumentando que era uma forma de distração para as reais necessidades de desenvolvimento dos países mais pobres.

Um dos resultados importantes atingidos na conferência foi a criação de ministérios do meio-ambiente em mais de 100 países e também o início da criação de organizações não governamentais ligadas à causa ambiental. No entanto, os efeitos práticos da discussão não puderam ser sentidos de imediato, já que na época não havia ainda um entendimento completo sobre os impactos decorrentes do consumo desenfreado. Além disso, havia também uma contradição entre os que consideravam que só poderia haver desenvolvimento com destruição e aqueles que defendiam o meio-ambiente, o que ajudava a colocar os assuntos da conferência em segundo plano.

A partir dos anos 1980, a consciência ambiental começou a ganhar mais importância, ainda mais porque os problemas ambientais foram aparecendo com mais freqüência e acabaram se tornando mais graves. Um exemplo foi o surgimento do buraco na camada de ozônio, descoberto em 1985 por cientistas ingleses. A principal causa para este fenômeno foi a utilização de clorofluorcarbono (CFC) em diversos produtos (leia mais sobre CFC – em inglês), como sistemas de refrigeração e aerossóis. Em 1987, foi assinado o Protocolo de Montreal que estabeleceu prazos e medidas rigorosas para a eliminação total dos componentes químicos que estavam causando o problema.

Comissão Brundtland

Também em 1987 foram publicadas as conclusões da Comissão Brundtland, formada pela ONU em 1983 e encabeçada pela primeira-ministra da Noruega. O objetivo da comissão era avaliar a crescente deterioração do meio-ambiente e seu impacto econômico e social. Os problemas enfrentados foram considerados de interesse comum de todas as nações, passando a ser globais, e não mais restritos às políticas de cada um dos países.

A comissão utilizou pela primeira vez o termo “desenvolvimento sustentável”, no qual enfatizava que o crescimento econômico e a satisfação das necessidades atuais não deveriam colocar em risco as de futuras gerações. Algumas das suas principais conclusões estavam ligadas a temas como economia de energia, crescimento populacional, conservação dos recursos naturais, maior eficiência na produção industrial, proteção dos ecossistemas comuns e compartilhados, entre outros (leia mais sobre a Comissão Brundtland – em inglês).

Rio 1992

A partir das conclusões da Comissão Brundtland, foi acertado pela ONU a realização de outra conferência em 1992, desta vez no Rio de Janeiro (que ficou conhecida como Eco-92). O Brasil, que antes havia adotado uma postura cética com relação à proteção do meio-ambiente, mudou radicalmente de posição, passando a atuar mais fortemente na questão ambiental. Por outro lado, os Estados Unidos, que antes haviam tomado a liderança do processo, apresentaram uma postura mais defensiva e pouco progressista.

Ao contrário de Estocolmo, a Eco-92 contou com a participação maciça dos chefes-de-estado, atraindo 120 deles para as discussões sobre sustentabilidade. A conferência avançou nas discussões produzindo três importantes documentos:

– Declaração do Rio: conjunto de 27 princípios básicos pautados na cooperação internacional entre as nações e no reconhecimento da natureza interdependente da Terra (leia a declaração completa).

– Agenda 21: programa detalhado de ações a ser adotado por cada um dos países, com foco no desenvolvimento sustentável do meio-ambiente, da economia e da sociedade (leia no site do Ministério do Meio-Ambiente e leia o documento completo – em inglês).

– Declaração de Princípios sobre o Uso das Florestas: primeiro documento consensual sobre o uso das florestas, com o objetivo de administrar seus recursos de forma sustentável (leia a declaração completa – em inglês).

Leia Mais: The Road from Stockholm to Johannesburg – Lars-Göran Engfeldt (em inglês)

Protocolo de Kyoto

Em 1997, foi realizada outra conferência organizada pela ONU, tendo como tema as mudanças climáticas. Juntamente com a conferência foram estabelecidas metas de redução da emissão de gases que causam o efeito estufa.

Este conjunto de metas ficou conhecido como Protocolo de Kyoto, que colocou objetivos mais rígidos para os países desenvolvidos, reconhecendo que são os maiores causadores do efeito estufa. A adoção do protocolo ficou sujeita a aprovação de cada um dos países e podia ser feita a qualquer momento.

Praticamente todos os países assinaram e ratificaram o protocolo, com destaque negativo para os Estados Unidos que foram o único país desenvolvido que não demonstraram intenção de adotá-lo. Sua posição acabou por isolá-lo mundialmente, ainda mais depois da adesão da Austrália ao protocolo em 2007, já que ela era aliada dos americanos nesta questão. Apenas nove países, além dos EUA, não adotaram o tratado, entre eles: Afeganistão, Chade, Tajiquistão e Turquia (leia mais sobre o Protocolo de Kyoto na Wikipedia).

Para atingir as metas propostas no protocolo, ficou definido que os países signatários poderiam se utilizar de alguns mecanismos:

– Mercado de carbono: cada país tem uma quantidade permitida de emissões a ser feita, que é expressa em unidades. O protocolo permite aos países que têm unidades sobrando, ou seja, não utilizadas, vendê-las àqueles que estão acima de suas metas. Como o dióxido de carbono é o principal gás causador do efeito estufa, este mecanismo ficou conhecido como o “mercado de carbono”.

– Mecanismo de desenvolvimento limpo: este mecanismo permite aos países desenvolvidos e, portanto, com metas mais rígidas, investirem em projetos de redução de emissões em países em desenvolvimento. Estes projetos acabam gerando Certificados de Redução de Emissões (CER – sigla em inglês) que podem ser vendidos ou comercializados, podendo ser utilizados pelos países para reduzir parte de suas metas de redução de poluentes.

– Implantação conjunta: permite a um país com metas de redução de emissões realizar um projeto em outro país que também tenha estes objetivos (que são os países do Anexo I do protocolo). Da mesma forma como o mecanismo de desenvolvimento limpo, a implantação conjunta gera unidades de redução conjunta que podem ser contabilizadas para se atingir as metas do protocolo.

Leia mais na página da ONU sobre o Protocolo de Kyoto

Participação dos países no Protocolo de Kyoto

Legenda – Posição de cada país frente ao Protocolo de Kyoto:

• Em verde: países que assinaram e ratificaram o protocolo
• Em amarelo: países que assinaram, mas ainda não cumpriram o protocolo
• Em azul: países que não ratificaram o protocolo
• Em vermelho: países que ainda não assumiram uma posição.

Fonte: Wikipedia

Johanesburgo 2002

Após a bem-sucedida implantação do Protocolo de Kyoto, a ONU decidiu realizar outra conferência, desta vez na África do Sul, em Joanesburgo, que ficou conhecida também como Rio +10. O objetivo era firmar um compromisso internacional com definição de metas quantificáveis para implantar melhor a Agenda 21.

No entanto, os avanços foram poucos e sem medidas mais concretas e prazos para sua implantação, principalmente devido à atuação dos EUA. O Brasil e a União Européia haviam proposto uma meta global de 10% de utilização de fontes de energia renováveis. Porém, os americanos acabaram se aliando com países árabes para bloquear a iniciativa, que acabou não constando do texto final. O próprio presidente Bush não participou da conferência, demonstrando que os EUA não estavam muito preocupados com avanços na preservação ambiental. Ao final do evento, houve protestos de diversas ONGs e dos participantes, principalmente contra os americanos.

Iniciativas recentes

Em 2006, foi lançado um documentário chamado “Uma Verdade Incoveniente” (An Incovenient Truth – veja o site oficial em inglês) apresentado pelo ex-vice presidente dos EUA, Al Gore. O filme alertava para a severidade dos problemas climáticos, tendo o objetivo de educar as pessoas e também fazer com que elas se sentissem parte do problema e agissem de alguma forma para mudar seu comportamento. Como parte desta iniciativa, foi criado também o site We Can Solve It (Nós podemos resolver) em referência à crise climática. O objetivo do site foi criar um movimento para exercer pressão política para que o problema ambiental do planeta seja resolvido. Uma das metas propostas é que as fontes de energia nos EUA passem a ser 100% renováveis em dez anos.

Outra iniciativa recente foi lançada em 2007 por Annie Leonard, chamada The Story of Stuff (A História das Coisas). Trata-se de um vídeo de 20 minutos sobre a sociedade de consumo, uma animação que conta com a própria Leonard como narradora. Nela, são analisados os impactos sociais e ambientais da extração, produção, distribuição, consumo e tratamento de lixo. O site também levanta diversos fatos para chamar a atenção da opinião pública e principalmente para influenciar o governo norte-americano, como por exemplo:

“Os EUA representam apenas 5% da população mundial, mas consomem 30% dos recursos mundiais e produzem 30% do lixo do planeta.”

“Se todos consumissem no mesmo patamar que os americanos, seriam necessários entre três a cinco planetas para dar conta do recado.”

“Nos EUA, as pessoas gastam entre três e quatro vezes mais tempo fazendo compras do que na Europa.”

“40% dos rios norte-americanos se tornaram impróprios para consumo.”

Leia a lista completa – em inglês

Veja o vídeo com dublagem em português

 Pesquisas sobre clima

A evolução do debate público dos Governos e dos ativistas em torno da questão ambiental, desde a Conferência de Estocolmo até o Protocolo de Kyoto, está ligada a uma crescente preocupação da população mundial, ainda mais depois de grandes desastres naturais, como o furacão Katrina, em 2005.

Sensível a este tema e com o objetivo de medir a opinião e a atitude dos diferentes países com relação às mudanças climáticas, a BBC e o grupo Synovate realizaram em 2008 sua segunda pesquisa global sobre clima (a primeira foi em 2007). O levantamento foi feito em 22 países espalhados em seis continentes.

De 2007 para 2008 houve um aumento significativo da preocupação global com o tema, principalmente nos EUA, onde 80% se consideraram preocupados neste ano contra 57% em 2007. No mundo, houve um aumento de 68% para 72%. Os espanhóis e os brasileiros são os povos mais preocupados, com 88% e 86% respectivamente.

Em praticamente todos os países, as pessoas acreditam que seja responsabilidade dos cidadãos comuns mudar seu comportamento para enfrentar os problemas climáticos. Quase metade dos pesquisados (47%) responderam que as principais causas para estes problemas são a ação humana e a poluição. Quando perguntados sobre qual país consideravam como o maior culpado pelas mudanças climáticas, 61% responderam que são os EUA e 18% a China.

Esta pesquisa mostra o alto grau de interesse e preocupação da população mundial com os problemas do meio-ambiente. No caso do Brasil, esta preocupação é ainda mais acentuada, já que o país é o segundo do mundo mais interessado na questão (em 2007, foi o primeiro).

Leia a reportagem completa da BBC: sobre a pesquisa de 2008 (em inglês) e sobre a pesquisa de 2007.

Sustentabilidade e as empresas

Com a mudança de comportamento dos cidadãos e do governo com relação à sustentabilidade, as empresas têm sido cada vez mais cobradas de soluções que não sejam prejudiciais ao meio-ambiente e que sejam sustentáveis no longo prazo.

Não basta mais, portanto, ter somente os melhores preços ou vender produtos de qualidade. Os consumidores agora exigem e cobram intensamente as corporações para que elas apresentem programas de sustentabilidade e para que tenham uma cadeia que seja neutra em carbono (seguindo o conceito lançado pelo Protocolo de Kyoto).

Em 2005 foi criado um ranking das 100 empresas mais sustentáveis do mundo. A cada ano a lista é atualizada e divulgada no Fórum Econômico Mundial em Davos, na Suíça. O objetivo da Corporate Knights e da Innovest Strategic Value Advisors, criadoras da lista, é chamar a atenção para as empresas mais preocupadas com a sustentabilidade. A lista de 2008 conta com alguns nomes como: Coca-Cola, Basf, Nestlé, HP, Kodak, Intel, Nokia, Accor e Toyota. Veja a lista completa – em inglês.

No Brasil, seguindo a mesma tendência, foram criados diversos prêmios para as empresas mais sustentáveis, o que não existia no passado recente:

– Prêmio Inovação em Sustentabilidade (Instituto Ethos juntamente com a USAID – Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional): prêmio voltado para micro e pequenas empresas, ONGs, universidades, institutos de pesquisa entre outros. Premia as iniciativas mais inovadoras em sustentabilidade. O valor do prêmio é utilizado para o aperfeiçoamento e/ou ganho de escala da inovação.

– Prêmio von Marthius de Sustentabilidade (Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha): premia ações de grandes corporações e pequenas empresas, voltadas ao desenvolvimento sustentado de diversas comunidades, que podem ser utilizadas como exemplo aplicável a diversas regiões do Brasil.

– Prêmio Responsabilidade Social e Sustentabilidade no Varejo (Fundação Getulio Vargas): tem o objetivo de reconhecer e premiar iniciativas de responsabilidade social e sustentabilidade no varejo. O prêmio tem as seguintes categorias: microempresa, pequena empresa, média empresa, grande empresa, shopping center e entidade varejista.

– Prêmio Mérito Ambiental (FIESP): tem como objetivo homenagear as empresas com maior destaque na implantação de projeto ambiental com resultado significativo para a melhoria da qualidade do meio-ambiente.

Além destes prêmios, a revista Exame publica anualmente o Guia Exame de Sustentabilidade em parceria com o Centro de Estudos em Sustentabilidade (GVces), da Fundação Getúlio Vargas. O objetivo é avaliar o desempenho das empresas com relação a três dimensões: ambiental, econômico-financeira e social. Além de mostrar os resultados das corporações, o guia também faz o ranking das 20 empresas-modelo em sustentabilidade (leia a reportagem sobre o guia de 2007).

Projetos nas empresas

Além de patrocinarem e participarem de prêmios de sustentabilidade, diversas empresas criaram programas próprios, visando sensibilizar seus consumidores, funcionários e acionistas:

– Wal-Mart: o gigante varejista, uma das maiores empresas do mundo em faturamento, decidiu adotar projetos em escala global com os seguintes objetivos: usar 100% da sua energia a partir de fontes renováveis, não criar nenhum tipo de resíduo ou lixo e vender produtos que sejam sustentáveis. Uma das iniciativas adotada foi vender sacolas reutilizáveis para reduzir a quantidade de plástico usada (leia mais – em inglês).

– Braskem: a empresa tem diversos programas voltados para segurança, saúde e meio-ambiente. Foi a primeira petroquímica brasileira a assinar a Declaração Internacional de Produção mais Limpa do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente.

– Coca-Cola: por meio do Instituto Coca-Cola Brasil, a empresa promove diversos projetos. O “Dia Mundial de Limpeza de Rios e Praias” é um deles, com o objetivo de conscientizar a população sobre o problema do lixo no mar. Outro projeto é o “Reciclou, Ganhou” no qual a empresa estimula a reciclagem de embalagens PET, latas de aço, alumínio, entre outros.

– Banco Real: foi considerado pelo Financial Times como o banco mais sustentável do mundo em 2008. A instituição financeira possui o Fundo Ethical, que investe em empresas sustentáveis, o CDB Sustentável que apóia – por meio de linhas de crédito – entidades ligadas à saúde e educação e o Fundo Floresta Real, que permite ao investidor receber o valor financeiro dos créditos de carbono gerados pelo programa de reflorestamento da empresa.

– Natura: a empresa de cosméticos desenvolve o Projeto Carbono Neutro desde 2007. Este projeto tem o objetivo de reduzir as emissões de gases que contribuem para o efeito estufa. A meta da empresa é reduzir 33% das emissões em relação a 2006. Outros projetos também são foco da Natura, como redução do consumo de água, uso de papel reciclado nas embalagens e valorização de comunidades locais.

Pequenas empresas e a sustentabilidade

Além das grandes corporações, as pequenas empresas também têm um papel fundamental nas questões ambientais. Não somente por exigências legais, mas principalmente pelo fato dos consumidores exigirem uma nova postura.

Ou seja, aqueles que se mostrarem como os mais preocupados com as questões ambientais poderão conquistar e fidelizar mais clientes, o que se tornará, com certeza, uma vantagem competitiva. Várias ações simples podem ser adotadas, como reciclagem, economia de energia, uso de energias renováveis (como a solar, por exemplo), consumo responsável de água, diminuição de resíduos de produção.

Algumas entidades estruturaram programas, incentivos e treinamentos para micro e pequenas empresas para abordar a questão da sustentabilidade. O SEBRAE, por exemplo, realiza em diversos estados o Programa de Gestão Ambiental que tem como objetivo incentivar boas práticas ambientais nas micro e pequenas empresas. O enfoque está relacionado ao ganho em lucratividade que pode ser alcançado diminuindo-se desperdícios. Além disso, o programa também visa capacitar os micro-empresários e fazer com que eles reposicionem seus negócios para que sejam mais sustentáveis e de acordo com normas internacionais (como o ISO 14.001).

O Instituto Ethos, por sua vez, criou o Programa Tear juntamente com o BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento. O objetivo do programa é disseminar o conceito de responsabilidade social em pequenas e médias empresas que atuem nos seguintes segmentos da economia: petróleo e gás, energia elétrica, varejo, construção civil, mineração, siderurgia, e açúcar e álcool (leia mais na página do instituto).

O papel de cada um

Em resumo, existe um crescente interesse e preocupação da população mundial – e em especial do Brasil – com as questões ambientais e com o tema de sustentabilidade. Os governos, coordenados pela ONU, evoluíram nos últimos 30 anos fazendo iniciativas como as conferências de Estocolmo, do Rio e de Johanesburgo; além, é claro, do Protocolo de Kyoto. No entanto, ainda é pouco para resolver os problemas climáticos que têm que ser enfrentados para podermos continuar a viver todos juntos no mesmo planeta.

As empresas, por sua vez, também vêm evoluindo, criando projetos, vendendo produtos sustentáveis e estimulando a educação com relação a estes temas. Porém, também cabe a elas intensificar suas ações e a repensar sua cadeia produtiva, de distribuição e de venda para atender a um novo paradigma: o de um mundo finito e, portanto, que deve ser usado de forma sustentável. As pequenas empresas e os cidadãos comuns também têm que assumir seu papel e não dar as costas para o problema. Devem iniciar projetos de reciclagem, economia de energia ou diversos outros, não esperando que tudo será resolvido pelas grandes empresas ou pelo Estado.

Finalmente, a população mundial já se dá conta dos problemas do desenvolvimento desestruturado e demanda uma abordagem sustentável de todos, sejam eles Governos, empresas, acionistas ou cidadãos. Negligenciar esta questão é ficar na contra-mão da história e, com certeza, perder clientes, lucros e vendas.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser e Avon. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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Inicialmente, cabe ao RH informar ao Conselho sua impressão quanto ao negócio, por meio de benchmarkings, comparações de indicadores, contato com executivos da outra empresa (seja por associações de classes, sindicatos patronais, seja por networking). Nesse momento, o foco deve estar nas oportunidades, e não em aspectos restritivos, que serão avaliados mais detalhadamente na etapa seguinte.

Na seqüência, vem a Due Dilligence, em que se deve buscar a identificação de pontos de vulnerabilidade. Nessa fase, o RH procurará por itens que estejam gerando passivos trabalhistas e, portanto, impliquem custo financeiro. É a hora de checar as regras de alocação de recursos para cobrir despesas com os processos trabalhistas existentes, visando identificar se não haverá necessidade de aporte de capital futuro. Além disso, deve-se estar atento aos fundos de pensão e suas reservas matemáticas, adequação da empresa às legislações vigentes, clima organizacional, estrutura de remuneração e benefícios. Não se deve deixar de lado também o mapeamento de talentos, visando garantir que pessoas que fazem a diferença não serão levadas pela concorrência.

Mais adiante, definida a continuidade do negócio, torna-se essencial a comunicação com funcionários. Nas companhias de capital aberto já existe uma grande preocupação com o item, por causa da política de divulgação de fatos relevantes devido às regras estabelecidas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Contudo, cabe ao RH garantir que as informações veiculadas ao mercado cheguem simultaneamente aos colaboradores. A boa comunicação reduz temores de perda de emprego, fuga de talentos e minimiza fofocas internas, a chamada rádio-peão. Em alguns casos, caberá ao RH desenhar garantias ou benefícios adicionais, os chamados planos de retenção, para manter pessoas-chave na empresa.

O passo seguinte será a elaboração de todo o planejamento de mudança e, nessa fase, o RH analisará e planejará ações para unificar sistemas, políticas, treinamentos, contratos, entre outros itens. Serão feitas adequações entre os critérios de remuneração, benefícios e estrutura organizacional. Será revista a atuação junto a entidades sindicais e de aposentados.

Uma vez definido o plano de integração, dá-se a etapa de implantação (deployment). Aqui, o plano será posto à prova e precisa mostra-se flexível o suficiente para, se necessário, ser ajustado. Normalmente, dentro do RH, a condução dessa etapa estará a cargo dos LPOs (line personnel officers), business partners ou consultores de RH que, como generalistas, atendem os executivos das áreas de negócio. Nesse momento, os LPOs apresentarão aos funcionários as novas condições de trabalho em estudos individuais de enquadramento, também chamados de “de-para”. Também são eles que acompanharão a integração das áreas e monitorarão o clima organizacional no macro (alta administração) e micro (média gerencia) ambiente de trabalho.

Para alguns, o papel do RH em fusões se encerraria nessa etapa. Contudo, o trabalho vai bastante além da implementação. A última etapa lida com pontos pouco valorizados por alguns administradores, entretanto essenciais para a sustentabilidade futura dos negócios. Nos ajustes finais, o RH cuidará de unificar e carregar para os sistemas resultantes da fusão dados de recolhimentos de tributos, certidões negativas de débito, entre outros. Esses dados são essenciais para diversos órgãos fiscalizadores do governo (INSS, Receita Federal, FGTS, ANS, Vigilância Sanitária, etc.) e uma negligência nessa etapa pode comprometer a capacidade da empresa de realizar novos negócios. Também será necessário se efetuarem ajustes em critérios de provisão de processos trabalhistas e estruturar contas gráficas (escrow accounts), para cobrir despesas futuras.

Atualmente, especialmente para companhias listadas na Bolsa de Valores de NY, que estão sujeitas às exigências da Lei Sarbanes-Oxley, a atenção a esses pontos é de grande importância. Trata-se de uma etapa desgastante, complexa e operacional que muitas vezes não é valorizada, mas, se bem-feita, significará menores custos.

Certamente, a integração cultural é importante, mas a área de RH tem muito mais a oferecer.

Sobre o Autor

João Guilherme Alves é administrador, formado e pós-graduado pela FGV-SP, com mais de dez anos de experiência em Recursos Humanos. Sempre atuou em grandes empresas nacionais, tendo desenvolvido a maior parte da sua carreira no Banco Itaú. Também trabalhou na Orbitall, empresa na qual, com menos de 30 anos, tornou-se o principal executivo de RH. Diferentemente de outros profissionais de RH, não é especialista em nenhum subsistema específico, possui experiência em planejamento estratégico e de sistemas, implementação de grandes projetos e grandes reestruturações organizacionais, resultantes de fusões e aquisições. Em 2006, concluiu, na Espanha, o Advanced Management Program do Instituto de Empresa.

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A fim de elucidar sua importância no contexto de qualquer organização, seja ela pública ou privada, e a independência do fator de análise (se profissional liberal, se servidor público) vou citar minha experiência, vivenciada na Prefeitura do Município de São Paulo – PMSP.

Na PMSP, situamos dois momentos importantes para análise desse subsistema: o período de 1987 a 2004, e o que se inicia em 2005.

No sistema vigente de 1987 a 2004, tínhamos o seguinte modelo:

• Fatores pré-definidos;
• Avaliação por conceitos em 4 graus com pontuação escalonada;
• Valoração até 80 pontos acumulativos na somatória final, variáveis por fator, crescentes de acordo com a importância de cada um;
• Destinada a compor a nota final no processo de promoção por merecimento, ao lado de tempo de serviço, tempo de carreira e cursos;
• Dirigida somente aos servidores concursados efetivos, até o grau D de suas respectivas carreiras;
• Agrupada nos seguintes níveis:

1 – Executivo;

2 – Assessoramento;

3 – Chefia;

4 – Cargos de nível superior;

5 – Docentes;

6 – Inspetores Fiscais;

7 – Cargos de nível médio;

8 – Cargos de nível básico.

No quadro a seguir, apresentaremos os fatores que constituíam os formulários de avaliação de desempenho e seus respectivos conceitos, aplicados de forma variada aos níveis avaliados.

Avaliação de Desempenho PMSP – 1987 a 2004

Vale lembrar que neste modelo apenas a chefia imediata avaliava o funcionário, ou seja: tínhamos uma avaliação vertical e hierárquica, em mão única.

Com o passar dos anos, o uso da avaliação de desempenho no contexto da PMSP desvirtuou-se por completo.

Da excepcional ferramenta de gestão que sempre pôde ser, passou a ser usada como simples “moeda de troca” na cultura organizacional: algumas chefias, por não quererem se comprometer em futuras avaliações (nas quais poderia haver inversão de papéis, dentro da máxima “não sei quem vai ser meu chefe amanhã”), passaram a atribuir a nota máxima (80 pontos) a todos os seus subordinados, de maneira irrestrita e irresponsável, não diferenciando aqueles cujo mérito realmente deveria se fazer valer.

A alteração do processo de avaliação de desempenho na PMSP, concluída em 2004, constituiu uma vitória: passamos a dispor de uma nova ferramenta gerencial, estrategicamente muito mais poderosa, para acompanhar o desenvolvimento das ações com foco direcionado aos resultados do trabalho.

O processo atual contempla todos os servidores atuantes, sendo o modelo composto pelas dimensões individual e institucional.

A avaliação da dimensão individual é composta por dois níveis: gerencial e funcional, que consideram a auto-avaliação, a avaliação da chefia e, no caso dos gestores, a avaliação da equipe.

A dimensão institucional considera o resultado do trabalho, mediante a apuração do alcance das metas estabelecidas pelas equipes; a avaliação do trabalho em equipe; as condições de trabalho e a avaliação do usuário dos serviços, que passa a ser ouvido e a ter um peso importante no sistema de avaliação.

Uma das premissas do modelo é obter importantes informações a partir dos resultados apresentados, a fim de subsidiar o processo decisório e o gerenciamento dos serviços públicos municipais, buscando o aperfeiçoamento na prestação de serviços externos e internos, identificando potenciais, otimizando o desenvolvimento profissional e auxiliando a condução dos trabalhos das equipes, servindo também como insumo para o desenvolvimento dos servidores nas carreiras.

A nova sistemática, instituída pela lei 13.748/04 e regulamentada pelo decreto 45.090/04, foi desenvolvida por um Grupo de Trabalho (do qual fiz parte) composto por representantes da Administração e por entidades representativas dos servidores.

A implantação do novo sistema contou com um programa de capacitação de gestores municipais, entre julho e dezembro de 2004 e aplicação da nova sistemática já em dezembro daquele ano. Os procedimentos referentes à operacionalização da avaliação de desempenho, bem como a instituição dos respectivos instrumentais (formulários e manuais) foram estabelecidos pela Portaria 487/04, da então Secretaria Municipal de Gestão Pública. A capacitação dos novos gestores para a aplicação da avaliação de desempenho e o treinamento operacional para inserção dos dados no Programa de Registro das Avaliações de Desempenho – PRAD vêm ocorrendo anualmente.

No quadro a seguir, apresentaremos os fatores que constituem os atuais instrumentais de avaliação de desempenho e seus respectivos conceitos, aplicados de forma idêntica aos níveis avaliados (todos os fatores valem de 1 a 5 pontos), que contemplam todos os servidores ativos da PMSP.

Avaliação de Desempenho PMSP – a partir de 2004

Em resumo, podemos afirmar que a avaliação de desempenho na PMSP passou a ser um processo gerencial definido como monitoramento sistemático e contínuo da performance de cada funcionário, em função das atividades desempenhadas, das metas e dos resultados a serem alcançados, contrapostos ao seu potencial de desenvolvimento.

Monitorar “sistemática e continuamente” significa acompanhar o desenrolar das atividades profissionais de uma determinada pessoa, ou seja, sua performance frente às funções que exerce, às metas estipuladas pela PMSP e ao atingimento dos resultados por ela esperados, tudo isso contraposto à capacidade dessa mesma pessoa em se auto-desenvolver continuamente.

Ou seja: a instituição PMSP espera atingir metas estipuladas periodicamente. Para tanto, conta com uma determinada quantidade de profissionais, com cargos e funções específicos. A movimentação dessa força de trabalho dirigindo esforços no sentido de alcançar as metas da organização é o que produzirá os resultados (sejam eles os esperados ou não).

Sendo assim, acompanhar o desenrolar desse processo (e, particularmente, a participação de cada membro da organização) significa avaliar o desempenho.

Para a implantação do novo sistema de avaliação de desempenho da PMSP foram levadas em consideração as seguintes diretrizes:

• Foco nos resultados;
• Metas institucionais e setoriais;
• Contribuição individual – competências, atitudes, habilidades e conhecimentos.

Terminada a fase de implantação desse processo, a avaliação de desempenho transformou-se num fator determinante para a evolução profissional dos funcionários da PMSP, posto constituir-se num sistema que estimula a autonomia desses mesmos funcionários para gerir suas carreiras e desempenhos.

A avaliação de desempenho deve, ainda, ser entendida como um mecanismo que visa a melhorar a prestação de serviços mediante a elevação das competências internas e mensuração dos resultados. Desde sua implantação, em 2004, este vem sendo um dos maiores desafios do novo sistema, no sentido de compor uma nova cultura organizacional na PMSP.

É importante observar o alcance do seguinte objetivo: consolidar uma nova prática na gestão de pessoas, auxiliando o estabelecimento de uma nova cultura organizacional.

As ações decorrentes da aplicação da avaliação de desempenho transcenderam à simples promoção por merecimento, passando a ter foco:

• no desenvolvimento profissional;
• no reconhecimento do mérito e conseqüente premiação dos funcionários;
• em ações de seleção e recrutamento;
• na gestão de carreiras;
• no cumprimento das metas da instituição.

Por fim, para manutenção da eficácia do processo, devem ser periodicamente rediscutidos e redefinidos os seguintes elementos, antes de iniciar-se o processo de avaliação de desempenho anual:

• Periodicidade das avaliações parciais;
• Metas a serem atingidas;
• Fatores a serem avaliados;
• Competências a serem consideradas;
• Quem são os avaliadores;
• Quem será avaliado;
• Ponderação, mensuração e conceitos dos fatores;
• Destinação a outras ações de gestão de RH, além daquelas já citadas, previstas em lei.

Mantida essa discussão, acreditamos que o processo sempre se revigorará, ao contrário do ocorrido com o modelo anterior, que sofreu os desgastes de um longo tempo sem alteração, discussão ou oxigenação quanto a seus princípios e usos.

Os fatores atualmente avaliados podem ser alterados por proposta de qualquer um dos entes participantes do processo. Houve uma grande discussão antes da definição daqueles que comporiam o novo modelo. Dentre eles, destacamos:

a) Conhecimento e comprometimento do trabalho

• Compromisso: capacidade de comprometer-se com os objetivos propostos no trabalho;
• Conhecimento Técnico: como o avaliado mantém-se atualizado com relação à evolução técnica do negócio e ao comportamento do mercado e da concorrência;
• Controle: capacidade de responder pelos compromissos assumidos em sua área de atuação;
• Delegação: capacidade e disponibilidade para passar a execução de tarefas e responsabilidades aos subordinados;
• Direção: capacidade de conduzir planos e programas, a fim de atingir os objetivos propostos;
• Eficácia: capacidade de produzir resultados, conforme os objetivos propostos;
• Experiência Profissional: prática adquirida com exercícios anteriores de cargos técnicos ou de chefias;
• Qualidade: exatidão com que executa suas tarefas;
• Rendimento: capacidade de executar o trabalho com rapidez;
• Supervisão: capacidade de acompanhar os subordinados, orientando-os no desenvolvimento de seus trabalhos;
• Visão Organizacional: como o avaliado direciona suas ações a partir do conhecimento da estrutura e da política do local de trabalho.

b) Relacionamento Interpessoal

• Adaptabilidade: forma pela qual aceita mudanças de trabalho;
• Altruísmo: forma pela qual ajuda os colegas de trabalho, quando necessário;
• Cooperação: interesse em colaborar nas atividades de outros departamentos ou unidades;
• Cordialidade: disposição para ouvir os usuários com atenção e cortesia, tratando-os de maneira que demonstre sua importância;
• Disponibilidade: capacidade de estar disponível para realizar todo o tipo de trabalho junto aos colegas;
• Urbanidade: forma cordial como trata colegas de trabalho e usuários do serviço;
• Ética Relacional: forma respeitosa com a qual trata as demais pessoas dentro das inter-relações;
• Interação: forma como se comunica com as pessoas, em canal permanente de comunicação, favorecendo a interação;
• Relacionamento Humano: forma pela qual estabelece contato com pessoas no ambiente de Trabalho;
• Trabalho em Equipe: forma de atuar em grupo, de modo que todos possam participar e atingir os resultados esperados pela empresa.

c) Condução

• Articulação: forma como estabelece intercâmbio com outras equipes ou áreas para garantir o atendimento dos objetivos organizacionais;
• Delegação: capacidade e disponibilidade para passar a execução de tarefas e responsabilidades aos subordinados;
• Liderança: capacidade de exercer influência por meio de idéia e opções, sobre o pensamento e atitude de outras pessoas;

d) Iniciativa 

• Iniciativa: capacidade de propor e/ou realizar ações espontaneamente;
• Tomada de decisão: capacidade para escolher, no momento adequado, a melhor alternativa para a solução dos problemas.

e) Desenvolvimento Pessoal / Profissional

• Criatividade: habilidade para idealizar e executar atividades de forma original;
• Desenvolvimento Pessoal: capacidade de criar condições para o contínuo crescimento pessoal e profissional dos subordinados; preocupação com o desenvolvimento contínuo e suas potencialidades;
• Desenvolvimento Profissional: interesse pela constante atualização de conhecimento referente à sua área de trabalho;
• Interesse: empenho que demonstra para desenvolver-se pessoalmente e profissionalmente.

f) Planejamento / Organização

• Atenção: concentração nas tarefas que realiza;
• Criatividade: habilidade para idealizar e executar atividade de forma original;
• Flexibilidade: disposição em alterar suas ações em razão de mudanças nas decisões estratégicas;
• Organização: forma pela qual organiza suas atividades;
• Planejamento: capacidade de elaborar planos e programas de trabalho.

 g) Responsabilidade

• Responsabilidade: capacidade de responder pelos compromissos assumidos em sua área de direção/ atuação;
• Assiduidade: freqüência no comparecimento ao trabalho;
• Pontualidade: cumprimento aos horários de trabalho;
• Tomada de decisão: capacidade para escolher, no momento adequado, a melhor alternativa para a solução dos problemas;
• Utilização do material: cuidado com o material, quanto à conservação e quantidade utilizada;
• Equilíbrio emocional: forma pela qual controla suas emoções frente a situações de conflito e tensões.

Paralelamente, também foi discutida a possibilidade do modelo seguir um sistema de avaliação de desempenho por objetivos, com os seguintes pontos:

Princípios do sistema

a) Recompensar, reconhecer e estimular os desempenhos que contribuem para melhorar a qualidade, a produtividade e a credibilidade dos serviços prestados.

b) Reter os recursos humanos, incentivar talentos, desenvolver potenciais e valorizar competências dos colaboradores.

Diretrizes

• Qualificar: qualidade do trabalho, atrasos, desperdícios, erros;
• Equalizar: cotas, ponderação, freqüência;
• Quantificar: resultado do trabalho, qualidade, criatividade;
• Vincular: ações institucionais ou organizacionais;
• Mensurar: processos, prazos, critérios, recursos, graduação;
• Quantificável: determinar quantidades ou valores;
• Mensurável: fatos concretos que se podem medir;
• Sistemático: ordenado, metódico, coerente, ações observadas;
• Contínuo: sem interrupções, sucessivo, constante, argumentos precisos;
• Planificado: planejado segundo roteiro e métodos determinados;
• Exatidão.

Indicadores de desempenho

• Qualidade e produtividade;
• Resultados do trabalho;
• Gestão de pessoas;
• Relacionamentos interpessoais;
• Comunicação;
• Iniciativa, dinamismo e criatividade.

Métodos, estratégias e processos

• Métodos de proposição: participativo ou diretivo;
• Processos de formulação: institucional, organizacional, funcional;
• Estratégias de prospecção: pesquisas, reuniões, entrevistas, projeto piloto ou simulação;
• Parametrização do Sistema: ponderação linear, critérios 1/5, pontuação sem correlação.

Processos para avaliação dos resultados

• Chefia vs Subordinado;
• Chefia vs Subordinado(s) vs Auto-avaliação vs Consenso;
• ou (2) vs Comitê ou Mediador;
• ou (2) vs Consensos (I/C);
• Subordinado vs Chefia;
• Subordinado vs Chefia vs Média da Equipe.

Balanço de desempenho

• Premiações: gratificações, prêmios (financeiros ou materiais), cursos pós-graduação ou mestrado, promoções;
• Compensações: bonificações, treinamentos, especializações, aperfeiçoamentos, remanejamento, progressão/evolução profissional;
• Sanções: programas de assistência, planos de qualificação ou de desligamento, advertências, afastamento temporário, suspensão, transferência compulsória.

De toda essa discussão, iniciada em 2001/2002, tivemos a satisfação de, enfim, concluir a adoção do atual sistema de avaliação de desempenho da PMSP em 2004, muito mais complexo do que o anterior, mas também muito mais voltado a uma gestão de desempenho profissional, com princípios desenvolvimentistas e não controladores.

Sobre o Autor

Humberto Luís Braga Alves Mendes é funcionário da Prefeitura do Município de São Paulo, com mais de vinte anos de trabalho dedicados ao serviço público, sempre na área de Recursos Humanos.

Geógrafo de formação, MBA em Desenvolvimento Gerencial, já atuou nos mais diversos cenários de RH, como avaliação de desempenho, comunicação e atendimento corporativo e institucional, gestão de projetos, implantação e revisão de estruturas organizacionais e sistemas informatizados de RH, ingresso e controle de quadros, pesquisa de clima organizacional, planos de cargos, carreiras e salários, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento.

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