Muitos destes fatores são de avaliação subjetiva e, portanto, mais difíceis de serem controlados e avaliados; além disso, variam conforme a equipe da loja, o humor dos atendentes e de filial para filial. Outros, porém, são objetivos e mais facilmente identificáveis, como a qualidade dos produtos oferecidos ou sua arrumação nas gôndolas. Ou seja, o varejo é um misto de sensações tangíveis (produtos, sons, limpeza etc.) assim como intangíveis (presteza, rapidez, bom humor, iniciativa etc.). O desafio, portanto, está em medir ambos para que se tenha uma avaliação completa da loja.

Para se manter consistente ao longo do tempo, especialmente quando se possui uma cadeia de lojas (como no caso de franquias, por exemplo, no qual é ainda mais importante garantir um determinado padrão estabelecido pelo franqueador, que necessita manter a identidade de marca, o produto e o atendimento nos seus fraqueados), é necessário criar formas de controle constantes e duradoras para que o que foi desenhado pelo varejista seja de fato executado com excelência.

Um dos métodos mais usados e bem-sucedidos é chamado de comprador misterioso. Trata-se de uma pessoa (ou uma equipe, dependendo do tamanho da rede de lojas) que se passa por um cliente, avaliando cada um dos aspectos considerados importantes pela empresa. Estas visitas são técnicas, mas não podem passar esta impressão. Da mesma forma que um crítico de gastronomia visita restaurantes sem se identificar, o comprador misterioso desempenha o mesmo papel, fazendo-se de consumidor por um dia, agindo como tal, sem tomar notas, até que tenha sido submetido a uma completa experiência dentro do estabelecimento varejista. Somente desta forma é possível testar e avaliar todos os aspectos sem que os funcionários suspeitem de sua real identidade.

Para maximizar o desempenho do programa, é importante, também, que os empregados saibam que estejam sendo avaliados e que esta avaliação poderá ser feita a qualquer instante e por qualquer pessoa. Desta forma, a consistência nos fatores tangíveis e intangíveis é estimulada, uma vez que todos os dias podem ser importantes e estarem no roteiro do avaliador.

Além disso, para que não haja viés e para que os funcionários não se acostumem com um mesmo comprador misterioso, sua figura deve mudar constantemente, assim como seu roteiro, que deverá ser feito randomicamente, sem um padrão definido. Usar sempre a mesma equipe, horários e dias poderá levar aos funcionários a burlarem a avaliação, preparando a loja para estes determinados momentos ou a se aliarem aos compradores misteriosos, num acordo tácito para manter boas notas.

Após a implantação do comprador misterioso, será necessário medir os indicadores de desempenho mensalmente, com o objetivo de manter a consistência dos serviços e produtos, corrigindo eventuais erros e também premiando os bons resultados. Após alguns meses de aplicação do programa, será possível colher os frutos de uma medição constante.

Um dos benefícios que o comprador misterioso traz é poder entender por que determinadas lojas têm um desempenho superior a outras (como na rapidez dos caixas, por exemplo). Assim, é possível aprender com as melhores e com as piores práticas, fazendo-se ajustes para melhorar a avaliação.

Não basta, no entanto, usar apenas o comprador misterioso. Apesar de importante, ele não deixa de ser um funcionário do varejista, que pode estar influenciado por suas práticas e poderá ter, portanto, algum viés na avaliação. Desta forma, para que sua eficácia seja maior, será preciso cruzar as notas do comprador misterioso com as dos próprios clientes, a fim de checar se as duas seguem na mesma direção. De nada adiantará receber uma ótima avaliação da cordialidade e rapidez dos atendentes pelo comprador misterioso se, por outro lado, os clientes não possuírem a mesma percepção.

Em conclusão, o comprador misterioso é uma ferramenta bastante eficaz para a avaliação dos aspectos tangíveis e intangíveis dos varejistas. Sua aplicação ajuda a medir de forma constante e disciplinada os indicadores de desempenho da loja, dando importantes pistas sobre como melhorar os resultados e corrigir distorções. Deverá, no entanto, estar sempre acompanhado de uma pesquisa com consumidores, para garantir que as avaliações sejam percebidas por aqueles que efetivamente farão as compras e manterão o varejista funcionando.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser, Avon e Newell Rubbermaid. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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Em 15 anos como assessora de marketing e palestrante, já vi e ouvi fatos que comprovam que 60% das empresas não tem uma política voltada para a satisfação dos clientes. Isso fica óbvio quando uma telefonista atende a sua ligação e fala de modo desinteressado, quando o vendedor não realiza um feedback ou quando a empresa acha desnecessário implantar um SAC ou um 0800 para atender sugestões e reclamações.

Em 2003, um de meus clientes tinha uma vasta lista de inativos em sua carteira. Em reunião, questionei esse grande número de inativos e perdidos e fui informada pela diretoria que esses clientes haviam migrado para a concorrência por causa da política de preços da empresa. Resolvi, então, fazer uma tele-pesquisa para confirmar o fato e o resultado foi completamente oposto da informação passada pela diretoria: 70% desses clientes tinham deixado de comprar da empresa apenas pelo atraso na entrega; ou seja, pela má qualidade do serviço.

Mas é possível recuperar clientes perdidos?

Sim, é possível e necessário desde que tenham valor para a empresa e não seja o cliente que realiza a compra apenas visando o menor preço.

Para fazer uma campanha de recuperação de cliente inativo e perdido, é preciso descobrir, primeiro, por que esse cliente migrou para a concorrência. Isso é possível por meio de uma tele-pesquisa de satisfação, com foco no reagendamento de visita. A partir do conhecimento mais aprofundado dos clientes, será preciso mudar posturas, reconhecer pontos negativos e corrigi-los. Afinal, de nada adiantará recuperar um cliente, mas persistir nos mesmos erros, o que levará a perdê-lo novamente.

Sobre a Autora

Myrian Mourão é diretora da Mhaya Criação & Estratégia, palestrante, Diretora de Marketing da Sercisp (Sindicato das Empresas de Reciclagem de Cartuchos de Impressoras de São Paulo), trainer em PNL e pesquisadora de L.C.

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Uma primeira característica dos serviços, portanto, é a sua intangibilidade; ou seja, não há como tocá-los, senti-los ou saboreá-los. Para minimizar esta característica, os prestadores de serviço têm que estar atentos a todos os detalhes que podem tangibilizar a oferta para o consumidor. No caso de uma companhia aérea, por exemplo, deverão, se preocupar com o uniforme de seus funcionários e atendentes, treiná-los para serem cordiais e prestativos, seus balcões deverão passar limpeza e organização e assim por diante.

Outra característica se refere à inseparabilidade dos serviços, o que significa que a produção e o consumo se realizam simultaneamente. Quando se compra uma passagem área, não é possível saber se a viagem será perfeita antes de se consumi-la. Da mesma forma, também é difícil determinar a qualidade de uma montanha-russa antes de efetivamente experimentá-la.

Além destas características, os serviços também são perecíveis, uma vez que são consumidos instantaneamente, não havendo como estocá-los para um uso futuro – o que aumenta a pressão sobre a qualidade daquilo que está sendo ofertado. Isso pode se tornar um problema quando a demanda aumenta drasticamente, não se podendo contar com um estoque de segurança, como no caso de bens de consumo.

Finalmente, os serviços são variáveis, não havendo um padrão fixo e único. Uma consulta médica sempre será diferente a cada interação, uma aula de inglês não será a mesma para cada um dos alunos, assim como uma peça de teatro, mesmo que seguindo um script bem definido, também apresentará pequenas variações, seja com relação ao humor dos atores ou à reação da platéia.

Serviços mal prestados

Com base nestas características explicitadas neste artigo, vamos analisar uma experiência real ocorrida com este autor quando comprou um serviço que não funcionou, mais especificamente uma passagem da Aerolineas Argentinas.

Em primeiro lugar, uma companhia aérea deve prestar pelo atendimento e pela informação precisa aos seus clientes. É o que se espera pelo menos, mas não foi o que aconteceu com a empresa aérea argentina. Tinha uma passagem comprada para Montevidéu para um sexta-feira de Carnaval, com uma conexão em Buenos Aires. Quando cheguei a Guarulhos para o meu embarque, fui surpreendido pela primeira má notícia: meu voo que sairia às 23:30 havia sido cancelado e não tinha sido o único (outro das 20:30 também havia sido).

Tive um primeiro contato com a atendente no embarque, que foi categórica ao não me dar alternativas; ou seja, eu seria obrigado a dormir em Guarulhos e a voar no dia seguinte. Não houve qualquer boa vontade para solucionar o inconveniente e a me encaixar em voos de outras companhias aéreas. Esta tentativa deveria ser feita na loja da Aerolineas Argentinas. O primeiro contato tangível com o serviço, portanto, já estava indo de mal a pior.

Fui à loja, seguindo a orientação que me havia sido passada. O atendimento não poderia ser pior, com o mal humor e a falta de preparo da atendente, que dava a impressão que estava me realizando um favor ao refazer a minha conexão (que eu iria perder no dia seguinte).

Logo, saí de lá sem nenhuma perspectiva. Só fui avisado que deveria pegar a van para o hotel no lugar em que o ônibus da Gol estaciona em Guarulhos. Chegando lá, percebi que não se tratava do lugar certo e saí a buscar indicações de onde poderia ser o local, sem ter ninguém da companhia aérea para me dar uma orientação. Quando finalmente o encontrei, permaneci vários minutos esperando, novamente sem haver ninguém da Aerolineas Argentinas para coordenar o transporte. Aproveitei para conversar com duas moças que estavam na mesma situação e no mesmo voo que o meu. A revolta já era grande com a falta de profissionalismo da companhia aérea. Na hora de chegada da van, não havia lugar para todos e a pessoa que estava no local, dizendo-se apenas prestadora de serviços, não autorizou a ida dos que ficaram sem vaga ao hotel. Ora, se o problema foi da companhia aérea e houve um problema sério de entrega do que foi contratado, o mínimo que se esperaria seria uma compensação adequada aos problemas que ocorreram. Ou seja, a Aerolineas Argentinas deveria se esforçar ao máximo para reparar, ao menos em parte, o dano causado pelo seu mau serviço. Neste caso, deveria pagar um táxi àqueles que não seriam deslocados ao hotel imediatamente. Não foi o que aconteceu.

No dia seguinte, tínhamos que sair muito cedo, 4:30 da manhã, para voltar ao aeroporto, já que o voo sairia às 7:00. Quando fui fazer o check-in, a atendente me disse que não me encontrava na lista de passageiros, outro problema sério no atendimento, o que foi resolvido. O que o cliente pensaria numa situação dessas? Será que se pode confiar no sistema desta empresa? Será que os assentos vendidos são estes mesmos e não há vários duplicados? Foi o que se passou na minha cabeça.

Nesta hora, já havia feito vários amigos entre os passageiros, cada um com sua revolta particular e suas histórias para contar. Acabamos por decolar às 7:30 e chegamos em Buenos Aires perto das 11:00 da manhã. Mas minha batalha com a Aerolineas Argentinas não havia acabado ainda. Eu precisava acertar a minha conexão para Montevidéu, perdida por culpa da companhia argentina.

No aeroporto, fui orientado a procurar um escritório da Aerolineas. Ao chegar lá, novamente fui mal atendido, sem haver qualquer explicação do que eu deveria fazer, a não ser procurar o check-in. O “máximo” que a atendente se prontificou a fazer foi verificar os voos que estavam disponíveis: havia um único as 17:00 para Montevidéu. Ou seja, eu ficaria esperando mais de seis horas no aeroporto e perderia totalmente o meu sábado por conta da Aerolineas Argentinas.

Saí a procurar uma supervisora para me dar informações e ouvi mais uma pérola: “Os voos para Montevidéu estão lotados, talvez você tenha que dormir em Buenos Aires”. Imagine qual era o meu nível de paciência naquele momento. Por sorte, a outra funcionária que estava ao lado logo fez uma correção, dizendo para que eu procurasse o guichê de atendimento prioritário. Esperei pacientemente no meu lugar na fila até ser atendido. Na hora que entreguei meus documentos, ouvi do atendente a mesma informação que havia sido passada pela supervisora: “Os voos estão lotados para Montevidéu”. Meu sangue ferveu e quase perdi a compostura, enquanto o funcionário, assustado, foi rever a informação, voltando correndo e dizendo que mais voos haviam sido abertos. Minha única felicidade foi quando o cartão de embarque da conexão foi impresso e eu tinha alguma certeza que meu pesadelo iria acabar.

Depois de algumas horas de chá de cadeira no aeroporto, me dirigi ao portão para finalmente pegar meu voo para Montevidéu. Na TV da sala, não havia indicação alguma de qual seria seu número. Outros passageiros, igualmente cansados e irritados como eu, começaram a perguntar às atendentes se iríamos embarcar no horário e onde ele seria feito. Nenhuma informação foi dada e algumas funcionárias começaram a responder rispidamente e de forma pouco educada aos questionamentos. Não podia ser pior. Descobri, com outros passageiros, que o voo que eu estava originalmente iria direto para Porto Alegre, sem escalas. A Aerolineas Argentinas, com a confusão toda e sua ineficiência, criou uma escala em Montevidéu para acomodar aqueles que tiveram seu voo cancelado.

Finalmente, às 17:30, entrei no avião, mas não podíamos decolar. A explicação dada foi “tráfego aéreo intenso em Montevidéu”. Ainda tivemos que aguardar até depois das 18:00 quando finalmente levantamos voo. Quando cheguei em Montevidéu, mal podia acreditar e estava ainda mais feliz porque minha volta seria pela Pluna e não pela Aerolineas Argentinas.

Neste episódio dramático que sofri, podemos verificar vários erros feitos pela companhia argentina. Em todos os pontos de contato tangíveis do serviço, houve falhas ou descaso: atendentes mal humorados, escritórios em más condições ou balcões de check-in em estado deplorável.

Com relação à perecibilidade, a empresa não conseguiu lidar com uma demanda grande no período de Carnaval. Não havia planos de contingência, por exemplo, que poderiam minimizar os desconfortos gerados por um cancelamento. Ou seja, a Aerolineas Argentinas deveria contar com aeronaves reservas, acomodações em outras companhias aéreas e compensar financeiramente os clientes que foram lesados.

No que tange à variabilidade, a companhia aérea demonstrou que não existe qualquer padrão para suas operações. As informações passadas pelos atendentes é desencontrada, a qualidade do serviço é ruim e o serviço de atendimento aos clientes é inexistente.

Em conclusão, prestar serviços é desafiante e deve ser levado a sério pelas empresas. Deve-se atentar para as características inerentes ao seu bom funcionamento, como a perecibilidade, inseparabilidade, variabilidade e a intangibilidade. Problemas em qualquer uma destas características pode causar transtornos para os clientes. E, se forem inevitáveis, devem ser sanados imediatamente, de forma prestativa e cuidadosa, podendo-se, até, compensar financeiramente os consumidores. Afinal, perdê-los seria um prejuízo muito maior para a companhia do que compensá-los de alguma forma. Infelizmente, não foi o caso da Aerolineas Argentinas.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser e Avon. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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Neste contexto, há uma visão de oportunidade, por parte das empresas, de expansão de suas operações globalmente; porém, esta visão também é do conhecimento de empresários de muitos países, tornando a competição acirrada e complexa.

Para que possamos sobreviver a este cenário turbulento e competitivo é necessário avaliar três variáveis, sendo a primeira a presença cada vez mais forte, em nosso mercado, de diversas empresas fornecendo produtos e serviços de vários segmentos. Essas empresas são originadas de diversas partes do globo, tornando cada mercado/oportunidade um alvo, não mais regional, mas sim mundial.

A segunda é o nível de qualidade dos produtos, que se tornaram cada vez mais próximos em relação suas características técnicas (comoditização). Independente do segmento social abordado ou do produto vendido, as manufaturas devem ter como características básicas a qualidade. Portanto, os produtos devem ter este atributo como padrão para sobreviver aos consumidores cada vez mais exigentes.

A terceira, e talvez a mais complexa, é o nível de serviço apresentado. Este atributo, no escopo da logística, é o mesmo que disponibilidade. O alto nível de serviço é garantia de que um produto esteja disponível no momento em que o cliente irá procurá-lo. Muitas vezes o alto nível de serviço está atrelado à necessidade de manter estoques perto do consumidor. Qual o motivo de manter estoques? O motivo está atrelado a diversas variáveis, sendo uma delas a incapacidade da cadeia suprir na hora certa o que se deseja e com a velocidade pretendida. Atraso no abastecimento significa, por muitas vezes, perda de vendas. Este problema da cadeia está atrelado, em muitos casos, à necessidade de aumento do poder de barganha com o fornecedor, ou então à falta de parcerias concretas com sua cadeia de abastecimento. Outro problema é decorrente da volatilidade de demanda, quando de torna necessário determinar o exato consumo, optando-se por ter estoques para garantir o nível de serviço. Esta equação mostra-se sem sintonia, pois estoques excessivos possuem altos riscos de obsolescência e o ciclo de vida dos produtos, cada vez mais reduzido, faz com que os mesmos sejam substituídos em uma velocidade muito maior.

A consequência disso é clara. Apesar da expansão mundial, nunca foi tão complexo vender, pois o consumidor, cada vez mais exigente, vem recebendo produtos melhores a preços mais acessíveis. Cabem aqui as perguntas:

– Como ser escolhido pelo consumidor?

– Como obter sua preferência?

– Como se destacar em um ambiente com milhares de marcas e nomes?

– Como se diferenciar em um cenário no qual todos os produtos são de qualidade e os preços são cada vez mais semelhantes?

O cenário acima descrito vem se acelerando a cada dia, exigindo das empresas mais atenção em sua cadeia de suprimentos, cada vez mais essenciais para a estratégia de uma organização.

As cadeias são formadas por diversos componentes, sendo eles os fornecedores, a manufatura que transforma a matéria prima e produto acabado e, em muitos casos, o distribuidor o atacadista e o varejista. Quanto mais complexo é o produto, mais componentes têm uma cadeia e quanto maior o número de componentes, maior a complexidade da cadeia e maiores riscos da ocorrência de erros.

A gestão da cadeia de suprimentos passa a ser mais estratégica, pois é ela que irá definir o sucesso ou o fracasso de uma organização, não existindo nenhuma empresa que concentre todos os processos. Esse é um processo nitidamente colaborativo e, como tal, deve ser percebido. Precisa ser percebido.

Em um contexto global com cenários mais complexos e mais variáveis para se controlar, torna-se necessário a visão holística da cadeia, pois certamente essa é única forma de sobrevivência.

Sobre o Autor

Fernando Arbache é diretor da Arbache Consultoria e Treinamento doutor em Sistemas de Informação (COPPE/UFRJ) e Inteligência de Mercado (ITA), foi docente em Logística e Administração de Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Professor do Alto Comando da Marinha de Guerra Brasileira e do CNPq.

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Eu, habitualmente, peço ao pessoal que contata clientes que esteja atento às informações que circulam no mercado, pois sempre são muito importantes. Para isso, é preciso estar ligado e concentrado no trabalho.

Digo sempre que a maçã cai muitas vezes na cabeça das pessoas, mas elas, por estarem desatentas, não anunciam a lei da gravidade.

O fato que deu início a este case ocorreu quando eu visitava, em um sábado, uma livraria em Ribeirão Preto. Sempre que viajo, visito as livrarias para ver como nossos livros estão sendo expostos e aproveito para conversar com os balconistas.

Naquela manhã, eu tinha acabado de entrar na livraria, quando vi um cliente segurando dois livros de informática, um deles publicado pela nossa editora. Ouvi o rapaz perguntar ao atendente:

– Qual é o melhor?

Na época, o livro era a principal ferramenta para o usuário aprender a utilizar a informática e, como era tudo novidade, era difícil tanto para o balconista quanto para o leitor saber qual o melhor livro sobre o tema. Poucas editoras publicavam livro nessa área. Os leitores em geral e os profissionais de livrarias tinham pouca familiaridade com esse novo tema. As próprias editoras não dominavam o comportamento dos consumidores desses livros.

– Sinceramente, não sei qual é o melhor, mas este aqui tem a capa mais bonita! – respondeu o balconista.

Um dos livros que ele tinha nas mãos era o “CPM – Guia do Usuário”, de nossa editora.

Eu me aproximei e disse ao rapaz:

– Olha, eu conheço bem informática. Este aqui tema a capa mais bonita, mas este outro é bem melhor. É o “Guia do Usuário”, é o guia oficial do software!

Disse isso e saí da livraria, sem me identificar como sendo da editora.

CPM era o sistema operacional da Apple, computadores de 8 bits, e o nosso livro era sem sombra de dúvidas, o melhor do mercado.

Nunca soube se o leitor acabou comprando nosso livro, mas, como disse anteriormente, a maçã cai na cabeça das pessoas, que podem ou não anunciar a lei da gravidade.

Estava ali um exemplo prático e simples do comportamento de um consumidor.

Cheguei a três conclusões:

1) O leitor não sabia o que estava comprando.

2) O vendedor não sabia o que estava vendendo.

3) A concorrência estava produzindo capas mais bonitas.

O leitor na sabia o que estava comprando

O que quero dizer é que o leitor entrava para comprar um livro de informática e não sabia escolher o melhor para sua necessidade. Havia vários livros, de vários autores e editoras. Todos tratavam do tema proposto, com algumas diferenças fundamentais. Uns eram mais introdutórios, outros mais dissertativos. O estilo e a didática dos autores também eram diferentes. Havia várias diferenças e opções.

Enfim, os livros não eram iguais, embora tratassem do mesmo tema, e os leitores não sabiam diferenciá-los.

O vendedor não sabia o que estava vendendo

Normalmente, as livrarias funcionam como um self-service: os leitores entram, consultam, manuseiam os livros e, se precisarem, pedem ajuda aos vendedores. No caso dos livros de informática, os atendentes tinham dificuldade em ajudar os leitores, pois o tema era muito novo e técnico. Algumas livrarias, como a Cultura e a Litec, em São Paulo, e a Ciência Moderna, no Rio, forma as primeiras a terem vendedores com conhecimento técnico para auxiliar na decisão dos leitores.

Soluções encontradas que mudaram o marketing

A partir dessas constatações, havia estratégias a serem adotadas:

1) O leitor precisava entrar na livraria com a decisão tomada: “Eu quero comprar o livro ‘CPM – Guia do Usuário”. Era preciso nos comunicar com ele diretamente, no local de trabalho, na escola ou em sua casa. Devíamos evitar o risco de uma sugestão desfavorável nas livrarias.

2) Era preciso que os vendedores fossem preparados melhor para atender os leitores.

3) Se o leitor não tivesse a definição específica do livro e não contasse com a correta indicação do vendedor, a marca e o nome da editora deveriam ser um diferencial importante. A editora precisava ser reconhecida.

4) Deveríamos melhorar o design das capas dos nossos livros.

O leitor precisa entrar na livraria com a decisão tomada

 Coincidentemente, enquanto eu desenvolvia esses raciocínios estratégicos, estava simultaneamente editorando os livros “Marketing de Guerra”, de Al Ries e Jack Trout, e “Maximarketing”, de Stan Rapp e Tom Collins. Eu estava muito influenciado por eles, que foram fundamentais nas decisões que tomamos na época.

Inclusive, eu disse pessoalmente a Stan Rapp sobre como o livro dele foi importante para o sucesso da editora. Foi o primeiro livro de negócios que tratou com propriedade de mala-direta, de mailing list e da importância de se comunicar com os clientes diretamente. Eu tinha lido o livro e tinha agora a oportunidade de efetivamente aplicar seus ensinamentos.

Criamos gradativamente um mailing list, por meio de ações específicas que fomos desenvolvendo diretamente com os leitores em feiras e eventos. Imprimimos na última página de cada livro um formulário para preenchimento de mala-direta. Negociamos mailing com empresas de hardwares e softwares. Fizemos parcerias com revistas especializadas da área. O mailing foi sendo desenvolvido semana a semana, mês a mês.

No princípio, enviávamos aos leitores um cartão-postal com a capa do livro. À medida que começamos a publicar mais livros por mês, o cartão-postal foi sendo substituído por um folheto. Quando atingimos os primeiros cinco mil nomes, surgiu a idéia de um jornal mensal. Dei-lhe o nome de “Makron Books Informa”.

Era a maneira mais direta de nos comunicar com  o leitor e avisá-lo em seu local de trabalho, na escola ou em casa que um livro de seu interesse tinha sido lançado. Assim, ele poderia ir à livraria já com a decisão tomada ou poderia entrar em contato conosco diretamente.

*Artigo publicado com autorização do autor e da editora. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei n° 9.610, de 19/02/1998. Sua reprodução não poderá ser feita sem autorização prévia e por escrito da editora, quaisquer que sejam os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

** Artigo integrante do Livro “O Vendedor de Livros’” da Editora M. Books.

Sobre o Autor

Milton Assumpção é graduado em economia e administração com cursos de especialização nos EUA e Europa. Palestrante nacional e internacional. Fundados das editoras Makron Books e M.Books. Como editor, publicou cerca de 2.000 títulos de autores nacionais e estrangeiros.

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Uma solução para aumentar a freqüência de consultas por paciente é, em primeiro lugar, manter uma base de dados com os serviços realizados e a data em que foram feitos por cada um deles. Assim, será possível ter um controle mais efetivo de quando deverá ser feito o retorno ou a manutenção preventiva.

Quando se tiver o banco de dados formado, será possível enviar lembretes aos pacientes sobre os tipos de serviço que eles deverão fazer para manter seus dentes saudáveis. Pode-se também adotar uma abordagem mais ativa, fazendo telefonemas pessoalmente para lembrá-los da data de sua última consulta e reforçar a importância de se manter visitas regulares ao consultório. O que importa é manter contato com os clientes para que eles continuem realizando consultas.

Outro aspecto interessante que poderia ser utilizado pelos dentistas não se refere apenas a lembretes sobre novas consultas. Seria igualmente válido criar um canal de relacionamento com o paciente, enviando periodicamente informações úteis, digamos, a cada dois meses, por exemplo. Desta forma, ele estaria sempre em contato com o mundo da odontologia e seria mais fácil se lembrar do seu dentista e da próxima consulta.

Alguns assuntos que poderiam ser abordados: forma correta de escovar os dentes, o que causam as cáries, qual é a função do enxaguatório bucal, por que usar fio dental, o que é o dente do siso, técnicas de branqueamento dos dentes, entre outros. Com certeza a maior parte dos pacientes não tem muito conhecimento sobre estes assuntos e consideraria interessante e válido saber mais sobre eles. É importante, porém, não redigir textos muito técnicos ou longos, o que poderia aborrecer as pessoas e fazer com que elas não lessem nada, o que invalidaria todo o esforço de aproximação e estreitamento do relacionamento.

CRM

Os exemplos citados acima são maneiras de se aplicar uma técnica que é bastante usada por empresas que desejam estreitar seu relacionamento com os clientes, chamada de CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o Cliente). Nada mais é do que uma forma estruturada de organização e utilização de informações sobre os clientes de uma forma inteligente, visando atendê-los melhor e, é claro, obter mais vendas e lucratividade.

Ou seja, o CRM também pode ser aplicado também para profissionais liberais, especialmente porque eles dependem de um bom relacionamento e lidam com pessoas, devendo se preocupar com o que fazem, como pensam, quais serviços costumam consumir, entre outros. O ideal é anotar e registrar o maior número de dados possível, se necessário com ajuda de algum software, para que nenhuma oportunidade seja perdida. Um paciente, por exemplo, poderia comentar algum dia que estaria interessado em uma sessão de clareamento, o que é uma informação relevante sobre a sua necessidade. Caso não haja uma preocupação com o registro deste tipo de informação, pode-se perder uma oportunidade de venda, o que não aconteceria utilizando-se do CRM.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser e Avon. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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Será que este tipo de situação poderia ser evitado? Por que os convidados de um casamento, aniversário ou festa tem que enfrentar longas filas? Resolver este tipo de problema pode se tornar um diferencial interessante para um bufê e também para restaurantes que possuem o sistema de self-service. Com certeza, o cliente perceberá que não foram formadas grandes filas e ficará grato por isso.

Divisão em partes

É importante, em primeiro lugar, não formar uma fila única. Em muitos bufês, é comum que isso aconteça, não havendo alternativa para que a demanda possa ser distribuída em diversos pontos.

Sendo assim, uma primeira alternativa seria separar os alimentos quentes dos frios. As saladas, por exemplo, ficariam em locais diferentes, de preferência em mesas redondas, ao invés de retangulares. Quando a mesa é redonda, não há uma sequência definida, o que evita a formação de filas. Como nem todos se servem de salada ou, o fazem em momentos diferentes (antes ou após os pratos quentes), esta tática ajuda a melhorar o fluxo de pessoas no ambiente.

Além disso, os temperos não deveriam de forma alguma estar no meio da mesa. Eles poderiam estar separados e, de preferência, em outra mesa. Desta forma, quem tiver terminado de se servir e quiser apenas temperar sua salada, não será um gargalo atrapalhando as outras pessoas que ainda não o tiverem feito.

Em segundo lugar, não seria interessante apenas separar as saladas dos demais pratos. Se existirem opções diferentes, como massas, frutos do mar e carne, por exemplo, elas idealmente deveriam estar em locais diferentes. Sendo assim, quem quisesse se servir apenas de massa, não estaria na mesma fila dos que gostam de carne e assim por diante. Caso não seja possível separar os pratos principais que serão servidos, pode-se também aumentar a quantidade de locais em que eles são servidos, evitando-se a criação de filas.

Finalmente, as sobremesas também deverão estar em um local separado e, assim como no caso das saladas, em uma mesa redonda, para que as pessoas possam se servir com facilidade.

Estas medidas simples, se adotadas corretamente, podem trazer um grande benefício para os clientes, fazendo com que sua experiência de consumo se torne mais agradável.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser e Avon. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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O que fazer para evitar este tipo de situação? Seria interessante, em primeiro lugar, organizar as tarefas dos diversos funcionários para que o fluxo de trabalho fosse o mais otimizado e rápido possível. Sendo assim, uma boa opção seria dividi-los exatamente como é feito em uma linha de produção; ou seja, por tarefa: pré-lavagem, lavagem, secagem, limpeza interna, enceramento e finalização. Assim, cada uma das equipes se tornaria responsável por apenas uma parte do processo e poderia, desta forma, se especializar numa tarefa específica para aumentar a eficiência. Por outro lado, seria importante também fazer rodízios de tempos em tempos para que todos pudessem aprender o processo como um todo, o que facilitaria a substituição de um funcionário em caso de doença, por exemplo.

Uma vez divididas as tarefas, poderiam ser delimitadas áreas específicas para cada uma das etapas do processo. Uma forma simples de fazer isso seria pintar faixas no chão (como se fossem vagas de estacionamento) uma na frente da outra formando uma linha de produção. O carro começaria na primeira “vaga”, na qual estaria escrito, por exemplo, pré-lavagem. Nesta etapa, só ficariam naquele espaço os funcionários responsáveis por este trabalho. Depois de terminada, passariam para outra equipe o veículo, ou seja, para a próxima “vaga”. E assim por diante.

E por que esta organização é importante? Porque delimita quem é responsável por cada tarefa e também onde ela deve ser realizada. É comum encontrar lava-rápidos desorganizados e com funcionários fazendo mais de uma tarefa, como limpar os vidros e enxugar a lataria, por exemplo. Isso acaba prejudicando a rapidez e a eficiência do processo como um todo.

Diretor de Lavagem

Além de dividir os funcionários pelas tarefas, também poderia ser criada a função parecida com a do diretor de harmonia das Escolas de Samba. O diretor destas escolas tem a missão de organizar o desfile, coordenar sua evolução, evitar que espaços apareçam na avenida e, mais importante do que tudo isso, evitar que o tempo total seja descumprido. Vamos dizer que, no lava-rápido, o chamássemos de “diretor de lavagem”.

Esta pessoa seria vital para o bom funcionamento do processo: ela controlaria todas as etapas, identificaria possíveis gargalos, evitaria faltas de produtos (como cera, por exemplo), controlaria a qualidade da lavagem e “empurraria” a equipe para que o tempo total fosse cumprido. Como este último objetivo seria o mais importante, o “diretor de lavagem” também teria como função cronometrar e definir um tempo ideal para cada um dos processos (lavagem, secagem, enceramento etc.). Uma vez feito isso, seria possível controlar regularmente o desempenho da equipe para avaliar se tudo está andando bem, medindo-se indicadores, como por exemplo: média de tempo por lavagem versus o tempo ideal e satisfação dos clientes. Para manter os funcionários motivados, desta forma, seria interessante criar uma premiação baseada nestes indicadores, valorizando o aumento da eficiência e do atendimento.

Por fim, o espaço de espera deveria ser adequado e bem arrumado para que não se torne uma experiência desconfortável para o cliente. Se o lava-rápido estiver em um posto de gasolina, onde o espaço é limitado, ao menos algumas cadeiras deveriam estar presentes. Caso estiver em um local maior, o ideal seria ter um espaço com cadeiras, revistas (obviamente recentes e para diversos públicos), café, TV, entre outros.

Sobre o Autor

Antonio Pedro Alves é formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP, além de diversas especializações, inclusive na HEC, na França. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas o Grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Reckitt Benckiser e Avon. É executivo de marketing, palestrante e consultor.

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Nome: Irismar Penha

Estado: Pará

Cidade: Belém

Resposta Venda Muito Mais:

O trabalho de persuasão de vendas para convencer um cliente é uma tarefa difícil e árdua na maioria das situações. No caso do telemarketing, ela é ainda mais complicada, já que os clientes muitas vezes não gostam de serem abordados sem terem sido consultados antes.

Por outro lado, se o telemarketing for usado de forma inteligente e correta, pode render grandes frutos para as empresas, não importando muito o tipo de produto oferecido. Abaixo recomendaremos algumas ações:

1) Manutenção da base de clientes

Conquistar um cadastro grande de clientes é algo que leva tempo e custa muito. No seu caso, ter 50.000 registros é uma vantagem inicial bastante interessante e que poderá ser oferecida a diversas empresas interessadas em oferecer produtos ou serviços.

No entanto, de nada adianta ter uma base grande de clientes se esta não está devidamente organizada e com dados corretos. Um dos custos mais altos de qualquer telemarketing é o valor da ligação telefônica. Portanto, se os números de telefone estiverem errados, por exemplo, a operação não estará sendo eficiente. Outro exemplo seria de um erro na informação de idade. Neste caso, o operador poderia acabar ligando para oferecer assinaturas de revistas com foco em adolescentes para adultos, o que, evidentemente, não traria vendas.

A manutenção do cadastro e o cuidado com seus dados, portanto, são essenciais para o funcionamento de um bom telemarketing.

2) Estratificação da base de clientes

Outra atividade importante numa operação de telemarketing é saber dividir e estratificar a base de clientes. Um erro comum é vender tudo para todos, indiscriminadamente. É importante analisar o histórico dos clientes, seu perfil de compra, sua idade, a região em que mora, sua atividade profissional e assim por diante.

De posse destes dados, seria possível criar grupos de clientes, como por exemplo:

– Jovens solteiros entre 20 e 30 anos, classe AB, que gastam mais de R$ 500,00 por mês no cartão de crédito, interessados em baladas e viagens;

– Homens casados entre 40 e 50 anos, classe BC, que gastam em compras no supermercado em média R$ 200,00 por mês, interessados em futebol;

– Mulheres casadas entre 30 e 40 anos, classe A, que gastam mais de R$ 1.000,00 por mês no cartão de crédito, interessadas em moda e itens para casa.

Para cada um dos exemplos acima, poderia se adotar uma estratégia diferente e se oferecer produtos diferenciados também. Para o grupo das mulheres, assinaturas de revistas de moda poderiam soar interessantes, assim como descontos na primeira compra em lojas de decoração. Para os jovens, seria interessante oferecer celulares de última geração, ingressos para baladas ou acessórios para carro, por exemplo.

A mesma lógica vale também para as pessoas jurídicas:

– Postos de gasolina, com lojas de conveniência, faturamento superior a R$ 100.000 por mês, localizados em regiões de classe social AB;

– Restaurantes por quilo, com faturamento superior a R$ 50.000 por mês, localizados em áreas comerciais;

– Pequenos comerciantes, com faturamento até R$ 20.000 por mês, localizados na periferia das cidades.

Para os exemplos acima, seria possível oferecer produtos diversos. Para os postos, por exemplo, seria possível oferecer alimentos, jornais, revistas etc. para abastecer a loja de conveniência. Para os restaurantes, máquinas de café, sobremesas industrializadas, linha institucional (papéis toalha, guardanapos, dispensers para banheiros), entre outros. Já para os pequenos comerciantes, seria possível oferecer serviços financeiros, por exemplo, como antecipação de duplicatas, consultas no SERASA, máquinas de cartão de crédito etc.

Ou seja, há um universo muito extenso de produtos e serviços que podem ser oferecidos e vendidos. No entanto, para que a venda seja mais efetiva, deve-se:

Oferecer o produto certo, na condição certa, na hora certa para a pessoa certa.

3) Atendimento robô, erros de português e postura

O maior objetivo do operador de telemarketing ativo deve ser a venda. Portanto, seguir à risca um script previamente definido pode tornar a venda e a conversa com o cliente muito chatas.

Ninguém gosta de ser atendido por uma pessoa que fala mecanicamente e que, obviamente, está lendo um roteiro numa tela de computador. A naturalidade ajuda muito no convencimento e na hora de convencer o cliente sobre as vantagens de se adquirir um produto ou serviço.

Erros de português também são abomináveis, como: “vou estar enviando”, “vou estar encaminhando” e por aí vai. Estas formas verbais não existem na nossa língua, foram importadas do inglês e soam muito mal nos ouvidos dos clientes. Ao escutá-las já se perde a vontade de continuar no telefone.

Outro aspecto importante é relacionado à postura dos operadores. Eles devem demonstrar bom humor e entusiasmo, o que geralmente não acontece. É difícil manter a motivação, mas ela é primordial para o sucesso e para o aumento das vendas. Desta forma, seria interessante sempre fazer premiações baseadas em desempenho para que os operadores se mantenham engajados com os objetivos e para que não se desestimulem.

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Este tipo de situação é comum acontecer, mas deixa o cliente bastante irritado quando pára seu carro em um estacionamento. É como se alguém tivesse entrado na sua casa sem pedir licença e revirado tudo. Ou seja, o cliente se sente desrespeitado e com sua privacidade invadida. Afinal, cada pessoa está acostumada com uma certa posição de dirigir e de arrumar o espelho e ter que colocar novamente tudo no lugar certo é demorado e causa irritação.

Portanto, é primordial treinar os manobristas para que não mexam em hipótese alguma no banco, espelho retrovisor, porta-luvas ou em qualquer outra coisa dentro do carro. Eles deverão considerá-lo como sagrado, como algo que não pode ser violado ou tocado. Mas e se o cliente for muito baixo e o manobrista muito alto? Como ele dirigirá o carro? Quem deverá se adaptar é o manobrista para que o cliente não seja surpreendido com o fato do seu banco ter sido colocado para trás, por exemplo. Afinal, quem sustenta o negócio? O cliente ou o manobrista? Uma solução simples para prever este tipo de situação é contratar manobristas de alturas diferentes.

Outro aspecto importante se refere ao local de espera do cliente, principalmente se o estacionamento for grande. Algumas cadeiras em um local coberto são suficientes para fazer com que a espera pelo carro seja tranqüila, ainda mais se a pessoa for idosa ou com dificuldade de locomoção.

Finalmente, o estacionamento deve sempre que possível oferecer a opção do cliente manobrar e parar seu carro, levando sua chave. A maior parte das pessoas prefere dirigir seu próprio carro, até por receio que algo seja mexido pelo manobrista.

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