Caso: Gestão e Conflitos em Empresas familiares

A Distribuidora Correa é uma típica empresa familiar na qual há opiniões divergentes sobre seu gerenciamento entre os membros diretores. Recentemente, a distribuidora tem crescido seus negócios, mesmo havendo resistência a mudanças e à adoção de práticas modernas de administração por parte da família. Como mudar esta situação?

Nome: Hudson Leonardo

Estado: Minas Gerais

Cidade: Belo Horizonte

Resposta Venda Muito Mais:

Empresas familiares são as mais freqüentes de associação na maior parte dos países. No geral, as famílias iniciam seus negócios abrindo pequenas padarias, empórios, consultórios e assim por diante.

Com o passar do tempo e o crescimento das vendas, aumenta-se o número de funcionários, compra-se outros estabelecimentos, investe-se em tecnologia até que se atinge uma dimensão totalmente diferente da inicial.

Nesta nova etapa, os problemas começam a surgir. As antigas práticas, os processos simplificados (ou a falta deles), a informalidade, entre outros, já não podem ser tratados como antes. Da mesma forma, o risco de se manter a estrutura inalterada começa a crescer exponencialmente, podendo haver impactos jurídicos, fiscais, perdas financeiras, ineficiências operacionais etc.

Conforme a empresa cresce e envelhece, mais um problema aparece: a sucessão familiar. Os antigos membros, que sempre trabalharam da mesma forma começam a se chocar com os novos, que tentam arejar a empresa com práticas modernas e inovadoras.

O golpe final na empresa familiar se dá principalmente quando morre o fundador ou o sócio majoritário. Quando isso acontece, as ações são divididas entre os herdeiros, assim como a discórdia e as divergências, o que causa uma grande instabilidade nos negócios. É comum, portanto, que após esta etapa as empresas familiares acabem entrando em concordata, sejam vendidas ou divididas em pedaços, perdendo suas características iniciais.

Este é um típico ciclo de vida de uma empresa familiar. Para que esta realidade não se repita em sua empresa, daremos algumas sugestões abaixo:

1) Profissionalização da gestão

Uma das formas de evitar que a empresa familiar fique eternamente dependente das idéias de seus fundadores e sócios fundadores, é promover a profissionalização de sua gestão.

Muitas vezes isso acontece quando a empresa está se preparando para abrir seu capital na Bolsa de Valores, por exemplo, uma vez que os investidores passarão a acompanhar e a cobrar os resultados do negócio.

No entanto, é perfeitamente possível profissionalizar a gestão sem necessariamente abrir o capital. Pode-se instituir um Conselho de Administração, que seja composto pelos sócios majoritários e membros da família, mas que não seja responsável pela gestão da empresa. Esta, por sua vez, pode ser exercida por um presidente contratado no mercado, ou mesmo por um membro mais novo da família. O Conselho continuaria a ser soberano e teria o poder de destituir o presidente. Porém, só atuaria de forma restrita, em reuniões mensais, por exemplo, para acompanhar os resultados.

Muitas empresas que já foram familiares adotam este modelo, como o Grupo Pão de Açúcar, Sadia, Camargo Correa ou TAM. Em todas elas, as famílias cederam espaço para uma gestão mais profissionalizada e autônoma.

2) Valores e cultura organizacional

Conflitos são inerentes do ser humano e não será diferente em empresas ou entre pessoas de diferentes gerações. O importante será como gerenciá-los para que não acabem por destruir o que já foi criado e desenvolvido.

Em uma empresa familiar, os fundadores e os membros mais antigos têm uma preocupação bastante grande com os valores e com a cultura que criaram. Para eles, será um grande risco colocar tudo a perder ao se implantar práticas que sejam contraditórias com a razão de ser da empresa.

Portanto, todas as sugestões de mudança, as inovações e os ganhos de eficiência deverão estar identificados com a cultura e com os valores da organização para que possam ser entendidos e aceitos pelos fundadores. Caso contrário, o conflito será inevitável, assim como a inoperância.

Digamos, por exemplo, que sua distribuidora tenha como valor essencial o atendimento ao cliente. Caso seja sugerido um novo processo que aumente a eficiência na operação, mas que, em contrapartida, coloque em risco o serviço ao cliente e prejudique as entregas, poderá haver um conflito entre os membros familiares.

Ou seja, os valores deverão ser observados e levados em conta. Deverão, portanto, estar acima das iniciativas, uma vez que identificam a organização e justificam sua existência.

Isso não quer dizer que não se deve fazer mudanças ou sugerir melhorias, mas elas devem estar de acordo com os valores para que possam ser aceitas.

3) Compreensão e respeito mútuos

Com o crescimento das empresas familiares e seu envelhecimento, o conflito entre gerações se torna inevitável. Os novos integrantes, cheios de novas idéias e métodos de gestão batem de frente com os fundadores, que muitas vezes são considerados como conservadores, inflexíveis e resistentes no compartilhamento de poder.

Neste cenário, será importante para a família definir um relacionamento entre as gerações que seja baseado em compreensão e respeito mútuos. Quanto mais os sucessores se mostrem engajados com o negócio, com sua perpetuação, sensíveis aos valores e à cultura organizacional e sem o desejo de retalhar a empresa, maior será a probabilidade de uma convivência pacífica e de uma sucessão bem-sucedida.