Avaliação de desempenho: um exemplo na Prefeitura de SP
A avaliação de desempenho é um subsistema de RH situado na área de desenvolvimento.
A fim de elucidar sua importância no contexto de qualquer organização, seja ela pública ou privada, e a independência do fator de análise (se profissional liberal, se servidor público) vou citar minha experiência, vivenciada na Prefeitura do Município de São Paulo – PMSP.
Na PMSP, situamos dois momentos importantes para análise desse subsistema: o período de 1987 a 2004, e o que se inicia em 2005.
No sistema vigente de 1987 a 2004, tínhamos o seguinte modelo:
- Fatores pré-definidos;
- Avaliação por conceitos em 4 graus com pontuação escalonada;
- Valoração até 80 pontos acumulativos na somatória final, variáveis por fator, crescentes de acordo com a importância de cada um;
- Destinada a compor a nota final no processo de promoção por merecimento, ao lado de tempo de serviço, tempo de carreira e cursos;
- Dirigida somente aos servidores concursados efetivos, até o grau D de suas respectivas carreiras;
- Agrupada nos seguintes níveis:
1 – Executivo;
2 – Assessoramento;
3 – Chefia;
4 – Cargos de nível superior;
5 – Docentes;
6 – Inspetores Fiscais;
7 – Cargos de nível médio;
8 – Cargos de nível básico.
No quadro a seguir, apresentaremos os fatores que constituíam os formulários de avaliação de desempenho e seus respectivos conceitos, aplicados de forma variada aos níveis avaliados.
Avaliação de Desempenho PMSP – 1987 a 2004
FATORES |
CONCEITO 1 | CONCEITO 2 | CONCEITO 3 | CONCEITO 4 |
ADAPTABILIDADEForma pela qual aceita mudanças no trabalho. |
É resistente a mudanças. | Nem sempre aceita mudanças sem opor resistência. | Não sente dificuldades em alterar sua forma de trabalho. | É receptivo a mudanças e adapta-se com muita facilidade a situações novas. |
ASSIDUIDADEFreqüência no comparecimento ao trabalho. |
É irregular na freqüência. | Comparece regularmente ao trabalho, embora use das vantagens que possui. | É freqüente; falta por motivos justificáveis. | É extremamente assíduo. |
ATENÇÃOConcentração nas tarefas que realiza. |
Distrai-se com facilidade. | Procura concentrar-se, mas, às vezes, sua atenção é desviada. | Tem boa capacidade de concentração. | Tem ótima capacidade de concentração. É atento a detalhes. |
CONHECIMENTO DO TRABALHOCapacidade de compreender suas atribuições nos aspectos teórico e prático. |
Tem dificuldade em compreender as suas atribuições. | Conhece suas atribuições, mas nem sempre as exerce adequadamente. | Conhece suas atribuições e as exerce satisfatoriamente. | Conhece suas atribuições, exercendo-as com muita eficácia e eficiência. |
CONTROLECapacidade de responder pelos compromissos assumidos em sua área de atuação. |
Apresenta muita dificuldade em controlar o desenvolvimento dos trabalhos. | Nem sempre controla o desenvolvimento dos trabalhos. | Controla adequadamente o desenvolvimento dos trabalhos. | Controla com eficácia e eficiência o desenvolvimento dos trabalhos. |
COOPERAÇÃOInteresse em colaborar nas atividades da unidade. |
É pouco colaborador. | Colabora quando solicitado. | Colabora espontaneamente, quando sente necessário. | É sempre muito colaborador. |
CRIATIVIDADEHabilidade para idealizar e executar atividade de forma original. |
Suas idéias raramente são originais e aplicáveis. | As idéias que apresenta são aplicáveis, mas nem sempre originais. | Na maioria das vezes contribui com idéias originais e adequadas. | Sempre propõe idéias originais e aplicáveis. |
DELEGAÇÃOCapacidade e disponibilidade para passar a execução de tarefas e responsabilidades aos subordinados. |
Evita delegar tarefas e responsabilidades. | Delega tarefas de rotina e, eventualmente, responsabilidades. | Na maioria das vezes, delega tarefas e responsabilidades. | Está sempre disposto a delegar tarefas e responsabilidades. |
DESENVOLVIMENTO DO PESSOALCapacidade de criar condições para o contínuo crescimento pessoal e profissional dos subordinados. |
Não se preocupa em criar condições para o desenvolvimento do pessoal. | Nem sempre cria condições para o desenvolvimento do pessoal. | Na maioria das vezes, cria condições para o desenvolvimento do pessoal. | Sempre cria condições para o desenvolvimento do pessoal. |
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONALInteresse pela constante atualização de conhecimentos referentes a sua área de trabalho. |
Não se preocupa em atualizar-se. | Conhecimentos novos nem sempre se refletem na qualidade do seu trabalho. | Mostra interesse em atualizar-se. | Atualiza-se constantemente, gerando maior qualidade no trabalho. |
DIREÇÃOCapacidade de conduzir planos e programas, a fim de atingir os objetivos propostos. |
Raramente conduz os trabalhos de forma clara, dificultando sua realização. | Esforça-se em conduzir os trabalhos adequadamente para atingir os objetivos. | Conduz os trabalhos de forma correta e, na maioria das vezes, atinge os objetivos. | Conduz os trabalhos com clareza e precisão, facilitando o alcance dos objetivos. |
EFICÁCIACapacidade de produzir resultados, conforme objetivos propostos. |
Poucas vezes alcança os objetivos propostos. | Às vezes consegue atingir os resultados esperados. | Na maioria das vezes obtém os resultados esperados. | Produz resultados altamente satisfatórios. |
EQUILÍBRIO EMOCIONALForma pela qual controla suas emoções frente a situações de conflito e tensão. |
É instável, mostra-se inseguro. | Às vezes perde o controle, deixa transparecer certa insegurança. | Controla-se satisfatoriamente, embora se perceba seu esforço. | É controlado, transmite segurança a seus subordinados. |
ÉTICA PROFISSIONALObediência e respeito aos princípios éticos profissionais. |
Não obedece aos princípios éticos. | Nem sempre respeita os princípios éticos. | Atua conforme os padrões éticos. | Obedece e faz respeitar os princípios éticos. |
EXPERIÊNCIA PROFISSIONALPrática adquirida com o exercício anterior de cargos técnicos ou de chefia. |
Tem pouca experiência profissional. | Tem experiência profissional para rotina. | Possui experiência profissional para rotina e imprevistos. | Sua experiência para rotina profissional e imprevistos torna-o um profissional indispensável. |
INICIATIVACapacidade de propor e/ou realizar ações espontaneamente. |
Raramente tem iniciativa. | Tem iniciativa em situações de rotina. | Tem iniciativa na maioria das situações. | Tem iniciativa em qualquer situação. |
INTERESSEEmpenho que demonstra ao desenvolver seu trabalho. |
Tem pouco interesse. | Seu interesse limita-se às tarefas de rotina. | Desenvolve seu trabalho com interesse, procurando aprimorá-lo. | Empenha-se ao máximo em aperfeiçoar seu trabalho. |
LIDERANÇACapacidade de exercer influência, por meio de idéias e ações, sobre o pensamento e atitude das pessoas. |
Tem dificuldade em exercer influência sobre as pessoas. | Às vezes exerce influência sobre as pessoas. | Quase sempre exerce influência sobre as pessoas. | Tem muita influência sobre as pessoas. |
ORGANIZAÇÃOForma pela qual ordena suas atividades. |
Tem dificuldade para organizar atividades. | Organiza satisfatoriamente atividades simples. | Organiza bem atividades simples e com alguma complexidade. | Tem excelente capacidade de organizar atividades simples ou mais complexas. |
PLANEJAMENTOCapacidade de elaborar planos e programas de trabalho. |
Planeja com ineficácia. | Planeja de forma adequada em situações conhecidas. | Planeja bem em situações conhecidas e algumas imprevisíveis. | Tem excelente capacidade para prever situações conhecidas e imprevistas. |
PONTUALIDADECumprimento dos horários. |
É pouco pontual. | Nem sempre é pontual. | Na maioria das vezes é pontual. | É pontual. |
QUALIDADE DO TRABALHOExatidão com que executa suas tarefas. |
Freqüentemente necessita refazer seus trabalhos. | Comete erros, mas esforça-se para melhorar. | Na maioria das vezes, seu trabalho é de boa qualidade. | Seu trabalho apresenta exatidão. |
RELACIONAMENTO HUMANOForma pela qual estabelece contato com pessoas no ambiente de trabalho. |
Normalmente tem dificuldade em relacionar-se. | Esforça-se para relacionar-se, mas nem sempre é bem sucedido. | Tem facilidade em relacionar-se. | Tem facilidade em relacionar-se, mesmo em condições desfavoráveis. |
RENDIMENTO NO TRABALHOCapacidade de executar o trabalho com rapidez. |
Executa suas tarefas com lentidão, acumulando serviço. | Nem sempre cumpre os prazos da entrega. Apresenta dificuldades nos trabalhos urgentes. | Não apresenta dificuldade em cumprir prazos. | Tem alta produtividade. É muito eficiente. |
RESPONSABILIDADECapacidade de responder pelos compromissos assumidos em sua área de direção/atuação. |
Evita assumir compromissos. | Assume os compromissos rotineiros. | Alem dos rotineiros, assume a maioria dos compromissos imprevistos. | Assume todos os compromissos, tanto os rotineiros como os imprevistos. |
SUPERVISÃOCapacidade de acompanhar, orientando os subordinados no desenvolvimento dos trabalhos da área. |
Apresenta dificuldade de supervisão. | Nem sempre supervisiona os trabalhos. | Exerce adequadamente a supervisão, na maioria das situações. | Exerce supervisão com eficácia e eficiência. |
TOMADA DE DECISÃOCapacidade para escolher, no momento adequado, a melhor alternativa para a solução de um problema. |
Tem dificuldade para tomar decisões. | Nem sempre toma decisões acertadas. | Na maioria das vezes, toma decisões adequadas. | Tem muita facilidade para tomar decisões em qualquer situação. |
UTILIZAÇÃO DO MATERIALCuidado com o material quanto à conservação e quantidade utilizada. |
Nem sempre conserva o material em bom estado ou evita desperdício. | Procura conservar o material em bom estado com pouco desperdício. | Mantém o material em bom estado evitando desperdício. | Cuida e conserva o material em ótimo estado, sem desperdiçá-lo. |
Vale lembrar que neste modelo apenas a chefia imediata avaliava o funcionário, ou seja: tínhamos uma avaliação vertical e hierárquica, em mão única.
Com o passar dos anos, o uso da avaliação de desempenho no contexto da PMSP desvirtuou-se por completo.
Da excepcional ferramenta de gestão que sempre pôde ser, passou a ser usada como simples “moeda de troca” na cultura organizacional: algumas chefias, por não quererem se comprometer em futuras avaliações (nas quais poderia haver inversão de papéis, dentro da máxima “não sei quem vai ser meu chefe amanhã”), passaram a atribuir a nota máxima (80 pontos) a todos os seus subordinados, de maneira irrestrita e irresponsável, não diferenciando aqueles cujo mérito realmente deveria se fazer valer.
A alteração do processo de avaliação de desempenho na PMSP, concluída em 2004, constituiu uma vitória: passamos a dispor de uma nova ferramenta gerencial, estrategicamente muito mais poderosa, para acompanhar o desenvolvimento das ações com foco direcionado aos resultados do trabalho.
O processo atual contempla todos os servidores atuantes, sendo o modelo composto pelas dimensões individual e institucional.
A avaliação da dimensão individual é composta por dois níveis: gerencial e funcional, que consideram a auto-avaliação, a avaliação da chefia e, no caso dos gestores, a avaliação da equipe.
A dimensão institucional considera o resultado do trabalho, mediante a apuração do alcance das metas estabelecidas pelas equipes; a avaliação do trabalho em equipe; as condições de trabalho e a avaliação do usuário dos serviços, que passa a ser ouvido e a ter um peso importante no sistema de avaliação.
Uma das premissas do modelo é obter importantes informações a partir dos resultados apresentados, a fim de subsidiar o processo decisório e o gerenciamento dos serviços públicos municipais, buscando o aperfeiçoamento na prestação de serviços externos e internos, identificando potenciais, otimizando o desenvolvimento profissional e auxiliando a condução dos trabalhos das equipes, servindo também como insumo para o desenvolvimento dos servidores nas carreiras.
A nova sistemática, instituída pela lei 13.748/04 e regulamentada pelo decreto 45.090/04, foi desenvolvida por um Grupo de Trabalho (do qual fiz parte) composto por representantes da Administração e por entidades representativas dos servidores.
A implantação do novo sistema contou com um programa de capacitação de gestores municipais, entre julho e dezembro de 2004 e aplicação da nova sistemática já em dezembro daquele ano. Os procedimentos referentes à operacionalização da avaliação de desempenho, bem como a instituição dos respectivos instrumentais (formulários e manuais) foram estabelecidos pela Portaria 487/04, da então Secretaria Municipal de Gestão Pública. A capacitação dos novos gestores para a aplicação da avaliação de desempenho e o treinamento operacional para inserção dos dados no Programa de Registro das Avaliações de Desempenho – PRAD vêm ocorrendo anualmente.
No quadro a seguir, apresentaremos os fatores que constituem os atuais instrumentais de avaliação de desempenho e seus respectivos conceitos, aplicados de forma idêntica aos níveis avaliados (todos os fatores valem de 1 a 5 pontos), que contemplam todos os servidores ativos da PMSP.
Avaliação de Desempenho PMSP – a partir de 2004
| DIMENSÃO INDIVIDUAL – NÍVEL GERENCIAL: Este nível de avaliação reúne servidores públicos municipais efetivos, admitidos e ocupantes de cargos de provimento em comissão de desempenho gerencial, e é feito de três formas: auto-avaliação; avaliação da chefia imediata e avaliação dos membros da equipe de trabalho. | |
| FATOR | CONCEITO |
| ATUAÇÃO INTEGRADA | Coordena e orienta as atividades da sua área, considerando a relação com outras equipes, buscando atingir os objetivos da PMSP. |
| COMPROMISSO | Assume suas responsabilidades, garantindo os resultados. |
| COMUNICAÇÃO | Procura manter as pessoas informadas e atualizadas. |
| DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Promove e orienta a formação dos profissionais da sua equipe, empreendendo esforços para elevar a capacitação dos mesmos. |
| DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL | Busca novos conhecimentos e práticas gerenciais, aplicando-os na sua área de trabalho. |
| ENERGIA NO TRABALHO | É persistente frente às dificuldades encontradas no trabalho. |
| FLEXIBILIDADE | Adapta com rapidez e facilidade os planos e ações frente às novas necessidades. |
| GESTÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO | Está atento às condições de trabalho da sua área,
buscando viabilizar as melhorias necessárias ao desempenho da equipe. |
| GESTÃO DE RECURSOS | Faz avaliação constante dos recursos e meios com o objetivo de otimizar a sua utilização para obter melhores resultados na sua área. |
| LIDERANÇA | Inspira credibilidade e respeito junto às pessoas do seu convívio profissional. |
| PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO | Estabelece planos, metas e prazos, distribuindo adequadamente as atividades e acompanhando a sua execução. |
| RELACIONAMENTO PESSOAL | Possui habilidade para tratar com as pessoas, sabendo ouvir e
respeitar suas opiniões, além de lidar adequadamente com os conflitos. |
| DIMENSÃO INDIVIDUAL – NÍVEL FUNCIONAL: Este nível de avaliação reúne servidores públicos municipais efetivos, admitidos e ocupantes de cargos de provimento em comissão de desempenho funcional, e é feito de duas formas: auto-avaliação e avaliação da chefia imediata | |
| FATOR | CONCEITO |
| ABERTURA ÀS MUDANÇAS | É flexível às mudanças de trabalho, conseguindo se adaptar às novas demandas e prioridades. |
| CRIATIVIDADE | Busca realizar inovações no seu trabalho, visando melhorá-lo constantemente. |
| CUMPRIMENTO DE PRAZOS | Executa o trabalho dentro do prazo estabelecido. |
| DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL | Aproveita as oportunidades de realizar trabalhos novos ou participar de cursos, estando atento para avaliar sua postura e atuação profissional. |
| DETERMINAÇÃO | Esforça-se para resolver os problemas e concluir seu trabalho. |
| ENTENDIMENTO DO PAPEL PROFISSIONAL/ESPÍRITO DE CIDADANIA | Demonstra consciência das necessidades da população, respeitando os recursos públicos. |
| INICIATIVA | Antecipa-se às demandas e necessidades dos usuários e da equipe. |
| PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO | Atua de forma planejada e organizada, otimizando tempo e recursos materiais. |
| RELACIONAMENTO PESSOAL | Tem bom relacionamento com usuários e colegas dos mais diversos níveis hierárquicos. |
| TRABALHO EM EQUIPE | Assume suas tarefas dispondo-se a ajudar os colegas para melhorar o desempenho da equipe. |
| DIMENSÃO INSTITUCIONAL – CONSENSO EQUIPE DE TRABALHO | |
| FATOR | CONCEITO |
| ALINHAMENTO COM AS DIRETRIZES | Desenvolvemos nosso trabalho de acordo com as diretrizes estabelecidas. |
| COMPROMISSO COM OS RESULTADOS | Nossa equipe se esforça no sentido de atingir os resultados esperados. |
| COOPERAÇÃO | Os membros da nossa equipe se dispõem a ajudar os colegas para melhorar o desempenho coletivo. |
| RELACIONAMENTO INTERPESSOAL | Preocupamo-nos em ouvir e respeitar as opiniões dos membros da nossa equipe para a melhoria do nosso desempenho. |
| DIMENSÃO INSTITUCIONAL – AVALIAÇÃO DO USUÁRIO | |
| FATOR | CONCEITO |
| ATENDIMENTO RECEBIDO | Fui atendido(a) com atenção, respeito e cortesia. |
| ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO | O atendimento foi realizado de forma organizada. |
| INFORMAÇÕES | As informações a mim prestadas foram suficientes. |
| RESULTADOS OBTIDOS | Fiquei satisfeito(a) com a solução dada à minha solicitação. |
| DIMENSÃO INSTITUCIONAL – AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO | |
| FATOR | CONCEITO |
| ADEQUAÇÃO DE MATERIAIS DE CONSUMO | Os materiais de consumo são adequados para a realização das atividades relacionadas ao trabalho da equipe. |
| ADEQUAÇÃO DE MATERIAIS PERMANENTES | Os materiais permanentes são adequados para
a realização das atividades relacionadas ao trabalho da equipe. |
| AMBIENTE FÍSICO | O espaço físico da unidade de trabalho é adequado para a realização das atividades relacionadas ao trabalho da equipe. |
| DISPONIBILIDADE DE MATERIAIS DE CONSUMO | Os materiais de consumo estão disponíveis em quantidade suficiente para a realização do trabalho. |
| DISPONIBILIDADE DE MATERIAIS PERMANENTES | Os materiais permanentes estão disponíveis em quantidade suficiente para a realização do trabalho. |
| DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS | O número de servidores na unidade de trabalho é suficiente para a realização das atividades relacionadas ao trabalho da equipe. |
| ESTABELECIMENTO DE DIRETRIZES | As diretrizes da unidade de trabalho são claramente definidas e conseguem orientar a realização do trabalho da equipe. |
Em resumo, podemos afirmar que a avaliação de desempenho na PMSP passou a ser um processo gerencial definido como monitoramento sistemático e contínuo da performance de cada funcionário, em função das atividades desempenhadas, das metas e dos resultados a serem alcançados, contrapostos ao seu potencial de desenvolvimento.
Monitorar “sistemática e continuamente” significa acompanhar o desenrolar das atividades profissionais de uma determinada pessoa, ou seja, sua performance frente às funções que exerce, às metas estipuladas pela PMSP e ao atingimento dos resultados por ela esperados, tudo isso contraposto à capacidade dessa mesma pessoa em se auto-desenvolver continuamente.
Ou seja: a instituição PMSP espera atingir metas estipuladas periodicamente. Para tanto, conta com uma determinada quantidade de profissionais, com cargos e funções específicos. A movimentação dessa força de trabalho dirigindo esforços no sentido de alcançar as metas da organização é o que produzirá os resultados (sejam eles os esperados ou não).
Sendo assim, acompanhar o desenrolar desse processo (e, particularmente, a participação de cada membro da organização) significa avaliar o desempenho.
Para a implantação do novo sistema de avaliação de desempenho da PMSP foram levadas em consideração as seguintes diretrizes:
- Foco nos resultados;
- Metas institucionais e setoriais;
- Contribuição individual – competências, atitudes, habilidades e conhecimentos.
Terminada a fase de implantação desse processo, a avaliação de desempenho transformou-se num fator determinante para a evolução profissional dos funcionários da PMSP, posto constituir-se num sistema que estimula a autonomia desses mesmos funcionários para gerir suas carreiras e desempenhos.
A avaliação de desempenho deve, ainda, ser entendida como um mecanismo que visa a melhorar a prestação de serviços mediante a elevação das competências internas e mensuração dos resultados. Desde sua implantação, em 2004, este vem sendo um dos maiores desafios do novo sistema, no sentido de compor uma nova cultura organizacional na PMSP.
É importante observar o alcance do seguinte objetivo: consolidar uma nova prática na gestão de pessoas, auxiliando o estabelecimento de uma nova cultura organizacional.
As ações decorrentes da aplicação da avaliação de desempenho transcenderam à simples promoção por merecimento, passando a ter foco:
- no desenvolvimento profissional;
- no reconhecimento do mérito e conseqüente premiação dos funcionários;
- em ações de seleção e recrutamento;
- na gestão de carreiras;
- no cumprimento das metas da instituição.
Por fim, para manutenção da eficácia do processo, devem ser periodicamente rediscutidos e redefinidos os seguintes elementos, antes de iniciar-se o processo de avaliação de desempenho anual:
- Periodicidade das avaliações parciais;
- Metas a serem atingidas;
- Fatores a serem avaliados;
- Competências a serem consideradas;
- Quem são os avaliadores;
- Quem será avaliado;
- Ponderação, mensuração e conceitos dos fatores;
- Destinação a outras ações de gestão de RH, além daquelas já citadas, previstas em lei.
Mantida essa discussão, acreditamos que o processo sempre se revigorará, ao contrário do ocorrido com o modelo anterior, que sofreu os desgastes de um longo tempo sem alteração, discussão ou oxigenação quanto a seus princípios e usos.
Os fatores atualmente avaliados podem ser alterados por proposta de qualquer um dos entes participantes do processo. Houve uma grande discussão antes da definição daqueles que comporiam o novo modelo. Dentre eles, destacamos:
a) Conhecimento e comprometimento do trabalho
- Compromisso: capacidade de comprometer-se com os objetivos propostos no trabalho;
- Conhecimento Técnico: como o avaliado mantém-se atualizado com relação à evolução técnica do negócio e ao comportamento do mercado e da concorrência;
- Controle: capacidade de responder pelos compromissos assumidos em sua área de atuação;
- Delegação: capacidade e disponibilidade para passar a execução de tarefas e responsabilidades aos subordinados;
- Direção: capacidade de conduzir planos e programas, a fim de atingir os objetivos propostos;
- Eficácia: capacidade de produzir resultados, conforme os objetivos propostos;
- Experiência Profissional: prática adquirida com exercícios anteriores de cargos técnicos ou de chefias;
- Qualidade: exatidão com que executa suas tarefas;
- Rendimento: capacidade de executar o trabalho com rapidez;
- Supervisão: capacidade de acompanhar os subordinados, orientando-os no desenvolvimento de seus trabalhos;
- Visão Organizacional: como o avaliado direciona suas ações a partir do conhecimento da estrutura e da política do local de trabalho.
b) Relacionamento Interpessoal
- Adaptabilidade: forma pela qual aceita mudanças de trabalho;
- Altruísmo: forma pela qual ajuda os colegas de trabalho, quando necessário;
- Cooperação: interesse em colaborar nas atividades de outros departamentos ou unidades;
- Cordialidade: disposição para ouvir os usuários com atenção e cortesia, tratando-os de maneira que demonstre sua importância;
- Disponibilidade: capacidade de estar disponível para realizar todo o tipo de trabalho junto aos colegas;
- Urbanidade: forma cordial como trata colegas de trabalho e usuários do serviço;
- Ética Relacional: forma respeitosa com a qual trata as demais pessoas dentro das inter-relações;
- Interação: forma como se comunica com as pessoas, em canal permanente de comunicação, favorecendo a interação;
- Relacionamento Humano: forma pela qual estabelece contato com pessoas no ambiente de Trabalho;
- Trabalho em Equipe: forma de atuar em grupo, de modo que todos possam participar e atingir os resultados esperados pela empresa.
c) Condução
- Articulação: forma como estabelece intercâmbio com outras equipes ou áreas para garantir o atendimento dos objetivos organizacionais;
- Delegação: capacidade e disponibilidade para passar a execução de tarefas e responsabilidades aos subordinados;
- Liderança: capacidade de exercer influência por meio de idéia e opções, sobre o pensamento e atitude de outras pessoas;
d) Iniciativa
- Iniciativa: capacidade de propor e/ou realizar ações espontaneamente;
- Tomada de decisão: capacidade para escolher, no momento adequado, a melhor alternativa para a solução dos problemas.
e) Desenvolvimento Pessoal / Profissional
- Criatividade: habilidade para idealizar e executar atividades de forma original;
- Desenvolvimento Pessoal: capacidade de criar condições para o contínuo crescimento pessoal e profissional dos subordinados; preocupação com o desenvolvimento contínuo e suas potencialidades;
- Desenvolvimento Profissional: interesse pela constante atualização de conhecimento referente à sua área de trabalho;
- Interesse: empenho que demonstra para desenvolver-se pessoalmente e profissionalmente.
f) Planejamento / Organização
- Atenção: concentração nas tarefas que realiza;
- Criatividade: habilidade para idealizar e executar atividade de forma original;
- Flexibilidade: disposição em alterar suas ações em razão de mudanças nas decisões estratégicas;
- Organização: forma pela qual organiza suas atividades;
- Planejamento: capacidade de elaborar planos e programas de trabalho.
g) Responsabilidade
- Responsabilidade: capacidade de responder pelos compromissos assumidos em sua área de direção/ atuação;
- Assiduidade: freqüência no comparecimento ao trabalho;
- Pontualidade: cumprimento aos horários de trabalho;
- Tomada de decisão: capacidade para escolher, no momento adequado, a melhor alternativa para a solução dos problemas;
- Utilização do material: cuidado com o material, quanto à conservação e quantidade utilizada;
- Equilíbrio emocional: forma pela qual controla suas emoções frente a situações de conflito e tensões.
Paralelamente, também foi discutida a possibilidade do modelo seguir um sistema de avaliação de desempenho por objetivos, com os seguintes pontos:
Princípios do sistema
a) Recompensar, reconhecer e estimular os desempenhos que contribuem para melhorar a qualidade, a produtividade e a credibilidade dos serviços prestados.
b) Reter os recursos humanos, incentivar talentos, desenvolver potenciais e valorizar competências dos colaboradores.
Diretrizes
- Qualificar: qualidade do trabalho, atrasos, desperdícios, erros;
- Equalizar: cotas, ponderação, freqüência;
- Quantificar: resultado do trabalho, qualidade, criatividade;
- Vincular: ações institucionais ou organizacionais;
- Mensurar: processos, prazos, critérios, recursos, graduação;
- Quantificável: determinar quantidades ou valores;
- Mensurável: fatos concretos que se podem medir;
- Sistemático: ordenado, metódico, coerente, ações observadas;
- Contínuo: sem interrupções, sucessivo, constante, argumentos precisos;
- Planificado: planejado segundo roteiro e métodos determinados;
- Exatidão.
Indicadores de desempenho
- Qualidade e produtividade;
- Resultados do trabalho;
- Gestão de pessoas;
- Relacionamentos interpessoais;
- Comunicação;
- Iniciativa, dinamismo e criatividade.
Métodos, estratégias e processos
- Métodos de proposição: participativo ou diretivo;
- Processos de formulação: institucional, organizacional, funcional;
- Estratégias de prospecção: pesquisas, reuniões, entrevistas, projeto piloto ou simulação;
- Parametrização do Sistema: ponderação linear, critérios 1/5, pontuação sem correlação.
Processos para avaliação dos resultados
- Chefia vs Subordinado;
- Chefia vs Subordinado(s) vs Auto-avaliação vs Consenso;
- ou (2) vs Comitê ou Mediador;
- ou (2) vs Consensos (I/C);
- Subordinado vs Chefia;
- Subordinado vs Chefia vs Média da Equipe.
Balanço de desempenho
- Premiações: gratificações, prêmios (financeiros ou materiais), cursos pós-graduação ou mestrado, promoções;
- Compensações: bonificações, treinamentos, especializações, aperfeiçoamentos, remanejamento, progressão/evolução profissional;
- Sanções: programas de assistência, planos de qualificação ou de desligamento, advertências, afastamento temporário, suspensão, transferência compulsória.
De toda essa discussão, iniciada em 2001/2002, tivemos a satisfação de, enfim, concluir a adoção do atual sistema de avaliação de desempenho da PMSP em 2004, muito mais complexo do que o anterior, mas também muito mais voltado a uma gestão de desempenho profissional, com princípios desenvolvimentistas e não controladores.
Sobre o Autor
Humberto Luís Braga Alves Mendes é funcionário da Prefeitura do Município de São Paulo, com mais de vinte anos de trabalho dedicados ao serviço público, sempre na área de Recursos Humanos.
Geógrafo de formação, MBA em Desenvolvimento Gerencial, já atuou nos mais diversos cenários de RH, como avaliação de desempenho, comunicação e atendimento corporativo e institucional, gestão de projetos, implantação e revisão de estruturas organizacionais e sistemas informatizados de RH, ingresso e controle de quadros, pesquisa de clima organizacional, planos de cargos, carreiras e salários, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento.
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