Caso: Como estruturar uma equipe de vendas de um distribuidor

Caso: Como estruturar uma equipe de vendas de um distribuidor

A empresa é uma Distribuidora que atende micro, pequenos e médios varejistas, mercado de food service, com distribuição atuante no estado de SP com mais de 15.000 clientes atendidos, um portfólio de 5.000 produtos no mix, entre alimentos, food service, bebidas, higiene, limpeza, material de escritório, uso pessoal e utilidades para o lar, além de produtos das marcas próprias. Uma equipe com 200 vendedores, em média 75 clientes por vendedor. Cada vendedor tem em sua pasta os 5.000 itens com o desafio de vender mix. Freqüentemente são feitas ações de preço e incentivo para a equipe para alavancar as vendas.

Foi realizado um levantamento no qual 50% do faturamento está concentrado em apenas 4% dos produtos, ou seja, a venda está concentrada apenas nos principais itens – nos quais a margem e a comissão são menores. Separar as equipes de venda por categoria pode ser uma alternativa para buscar vender mais mix e até mesmo melhor distribuir nossos produtos? Percebo que grandes indústrias, com grande número de itens no mix trabalham por categoria, tais como Unilever, Hipermarcas, Bunge, Nestlé e outras. Este modelo de trabalho funciona para um distribuidor atacadista? Quais são as idéias para solucionar nosso problema?

Nome: Delmar da Silva

Estado: SP

Cidade: São Paulo


Resposta Venda Muito Mais:

por George Papageorgiou

Pelo que você cita, sua empresa é um Distribuidor Atacadista que atende diversos tamanhos de varejo, trabalhando no segmento de food service. Aparentemente você também atende o canal de Auto-Serviço.

Antes de partir para a resposta, vamos falar um pouco sobre a Cadeia de Distribuição das Indústrias de Bens de Consumo.

As grandes indústrias de bens de consumo (você cita algumas delas em sua pergunta) costumam ter um modelo hibrido de distribuição. Parte das vendas é feita de forma direta, ou seja, a própria indústria tem uma equipe de vendas que negocia com os clientes. Geralmente a venda ou distribuição direta é feita para os grandes varejistas. Outra parte é feita por Distribuidores Atacadistas (que vamos chamar de Atacadistas) ou Distribuidores Exclusivos (que vamos chamar de Distribuidores). Uma das diferenças entre os dois agentes (Atacadistas e Distribuidores) é que o distribuidor costuma ter um contrato de exclusividade: trata-se de um contrato no qual ele se compromete a não trabalhar com nenhuma empresa concorrente nas categorias em que a indústria contratante trabalha. Esta exclusividade é territorial, podendo ser o Estado de São Paulo ou Zona Leste da cidade de São Paulo, por exemplo. Nesta região, a indústria contratante se compromete a não oferecer exclusividade a nenhum outro distribuidor. Teoricamente, o Distribuidor recebe condições comerciais melhores que o Atacadista. Em troca, a indústria exige que o distribuidor exclusivo tenha equipes dedicadas, exclusivas para suas marcas. Ou seja, por contrato um Distribuidor deveria ter uma equipe para cada indústria. Mas nem sempre isto é possível, pois dependendo da escala do negocio, da força das marcas desta indústria na região de atuação do distribuidor, acaba sendo inviável ter uma equipe exclusiva. Sendo assim, são feitos acordos para garantir a sustentabilidade do negocio do distribuidor.

Os Atacadistas, por sua vez, como não tem restrições, acabam trabalhando com empresas concorrentes nas mesmas categorias, acabando por ter um portfólio mais amplo. Além disso, também têm liberdade de atuação em qualquer território.

Neste tipo de negócio, é comum que a equipe de vendas seja formada por representantes comerciais autônomos, comissionados por faturamento. Com isso é natural que os vendedores foquem seus esforços nos produtos “abridores de pedido”. São aqueles mais conhecidos, que, por isso, também são aqueles mais suscetíveis a guerras de preço, com mais agressividade da concorrência e com menor lucratividade. Em geral, vendedores deste mercado não recebem treinamento estruturado em técnicas de vendas, o que faz com que seus resultados aconteçam em função de sua capacidade de relacionamento. Infelizmente, também são grandes vendedores de preço e desconto.

Talvez este seja o seu caso. Provavelmente seus vendedores precisam realizar de sete a oito visitas por dia para cumprir sua carteira de 75 clientes com atendimento quinzenal. Dependendo do tamanho e do tipo de ponto de venda atendido, o vendedor investirá no mínimo 30 minutos e até 1h30 em cada ponto de contato. Ele não pode perder tempo e certamente terá dificuldade em apresentar e negociar 5.000 itens. Existe o risco deste vendedor de tornar um tirador de pedidos, alguém que vende o que está na promoção e, eventualmente, alguma coisa a mais que o cliente demande.

Respondendo à sua pergunta, você precisa de uma estratégia, um plano de ação para mudar o seu resultado (lucratividade).  Vai precisar atuar sobre o tamanho e sobre a organização de seu portfólio, bem como sobre a estrutura de sua equipe de vendas.

Vamos listar abaixo algumas das alternativas que você poderia implantar para melhorar a lucratividade do seu negocio e reduzir a concentração das vendas:

1)     Racionalização do Portfólio. Acreditamos que você deva reduzir o número total de itens trabalhados. Faça uma análise critica do resultado (vendas e lucratividade) dos itens menos vendidos (por exemplo os 20% de menor venda). Esta análise pode ser feita por categoria, para evitar que segmentos de nicho sejam excluídos de seu portfólio.

2)     Segmentação Equipe de Vendas x Portfólio. Fica muito difícil para qualquer vendedor carregar um portfólio de 5000 itens. Pela nossa experiência, com mais de 500 itens o portfólio já se torna complicado para qualquer vendedor administrar. Para reduzir o número de itens por vendedor, além da racionalização do portfólio total, será necessária uma segmentação equipe x portfólio. Vamos apresentar abaixo algumas das possibilidades de segmentação de equipes de vendas. A solução ideal provavelmente será uma combinação das alternativas aqui expostas:

a.     Segmentação de Equipe Por Tipo de Clientes. Ao invés de um setor geográfico onde o vendedor responsável atende todos os tipos de cliente, você poderá criar setores diferentes por tipo de cliente. Cada tipo de cliente pode ser transformado em um novo canal de vendas que terá uma equipe diferente. Isto é muito comum em revendedores de cerveja, nos quais uma equipe atende o canal “bares”, enquanto que outra atende o canal “auto-serviço”. Neste tipo de segmentação, existe uma redução natural do numero de itens trabalhado por cada vendedor, pois nem todos os produtos são indicados para todos os canais.

b.    Por Categoria. Dependendo do volume de vendas e da quantidade de itens, pode fazer sentido uma segmentação de equipe de vendas por categoria. Para que esta estratégia funcione, você precisará analisar a sinergia entre as diferentes categorias de maneira a aumentar a produtividade dos vendedores. Outro ponto de atenção é o fato de que dentro das categorias vai continuar existindo uma grande concentração das vendas nos produtos de maior giro e menor margem.

c.     Por Giro de Produtos. Você pode também segmentar o seu portfólio e sua equipe separando os produtos em duas categorias: Produtos Líderes e Produtos de Margem. Em “Produtos Líderes”, você incluiria os itens mais vendidos (Top 20, ou Top 200, dependendo da profundidade da análise). Em “Produtos de Margem” você incluiria todos os demais produtos que compõe o seu mix e que trazem mais lucratividade. E poderia trabalhar com equipes diferentes para cada um destes grupos. Os percentuais de comissão seriam diferentes entre as equipes. A equipe que trabalha com os itens de menor giro automaticamente precisará se esforçar para atingir o mix, pois do contrário não conseguirá chegar a uma remuneração atrativa. A equipe que trabalha com itens de maior giro, por sua vez, terá mais tempo para construir fundamentos sólidos, atingir as metas de vendas e, assim, oferecer menos descontos.

3)     Redefinição de Territórios. Uma vez definida a nova segmentação da Equipe de Vendas, o próximo passo será dimensionar os setores ou territórios de vendas. A nossa sugestão é que o tamanho dos setores seja definido de tal maneira que os vendedores sejam forçados a vender o mix ideal para chegar a uma remuneração adequada. Por exemplo, se o setor for muito grande, mesmo dentro do novo portfólio definido, existe o risco do vendedor focar somente nos itens de maior giro. Se, no entanto, o potencial de venda destes itens não for suficiente para gerar um salário adequado ao vendedor, ele será obrigado a trabalhar o mix.

4)     Mudança no modelo de remuneração. Ao invés de apenas adotar o modelo de comissão percentual sobre o faturamento, seria interessante migrar para outro modelo que tenha remuneração por mix de produtos. Isto é muito comum e não é difícil de implantar. Existem modelos de remuneração variável nos quais o vendedor recebe um valor fixo e vários incrementos conforme for atingindo metas de volume, de mix, de vendas de itens especiais, de percentual de desconto oferecido, de lucratividade etc. É uma mudança cultural que precisa ser implantada com muito planejamento, mas que provoca resultados espetaculares.

5)     Capacitação da Equipe de Vendas. Investir em sua equipe é algo fundamental. Procure oferecer treinamentos do tipo “venda consultiva” ou “venda persuasiva” que ensinem aos vendedores como vender mix. Vender preço é fácil, mas para vender mix é preciso estar capacitado.

6)     Oferecer Serviços. Oferecer diferenciais para o varejista é uma das maneiras de reduzir a dependência do preço no fechamento de negócios. Há casos de sucesso de Atacadistas que criaram “encartes exclusivos” para os principais varejistas. Os encartes são impressos pelo Atacadista, com produtos e preços pré-definidos, e a logomarca do varejista é acrescentada. O cliente acaba tendo um diferencial a mais para escolher você como o Atacadista e também para comprar mais (uma vez que o encarte é uma ferramenta de vendas).

É possível e viável implantar várias das idéias aqui expostas. A solução exata para o seu negócio depende de uma avaliação mais profunda da sua empresa, de seus objetivos de longo prazo, de seus diferenciais competitivos, portfólio, clientes e equipe de vendas.

Sobre o Autor

George Papageorgiou é sócio da Expertrade, empresa de assessoria e consultoria em Trade Marketing, Vendas, Merchandising e Canais de Distribuição. Foi Diretor Comercial do Grupo Schincariol e Gerente Nacional de Trade Marketing da Johnson & Johnson. Atuou também como Gerente de Trade Marketing na Kraft Foods Brasil e foi Líder de Time Multifuncional de Vendas da Procter &Gamble. Engenheiro Mecânico formado pela Unicamp, com Pós-Graduação em Marketing pela FGV.

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