Integração cultural não garante papel estratégico para RH em fusões e aquisições

Integração cultural não garante papel estratégico para RH em fusões e aquisições

Integrar culturas. Visto de fora das organizações, esse pode parecer o único desafio para os profissionais de RH, mas não é. Sem dúvida, essa é uma das principais missões da área, mas, para que a contribuição do RH seja verdadeiramente estratégica, ela deve ir muito além.

Inicialmente, cabe ao RH informar ao Conselho sua impressão quanto ao negócio, por meio de benchmarkings, comparações de indicadores, contato com executivos da outra empresa (seja por associações de classes, sindicatos patronais, seja por networking). Nesse momento, o foco deve estar nas oportunidades, e não em aspectos restritivos, que serão avaliados mais detalhadamente na etapa seguinte.

Na seqüência, vem a Due Dilligence, em que se deve buscar a identificação de pontos de vulnerabilidade. Nessa fase, o RH procurará por itens que estejam gerando passivos trabalhistas e, portanto, impliquem custo financeiro. É a hora de checar as regras de alocação de recursos para cobrir despesas com os processos trabalhistas existentes, visando identificar se não haverá necessidade de aporte de capital futuro. Além disso, deve-se estar atento aos fundos de pensão e suas reservas matemáticas, adequação da empresa às legislações vigentes, clima organizacional, estrutura de remuneração e benefícios. Não se deve deixar de lado também o mapeamento de talentos, visando garantir que pessoas que fazem a diferença não serão levadas pela concorrência.

Mais adiante, definida a continuidade do negócio, torna-se essencial a comunicação com funcionários. Nas companhias de capital aberto já existe uma grande preocupação com o item, por causa da política de divulgação de fatos relevantes devido às regras estabelecidas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Contudo, cabe ao RH garantir que as informações veiculadas ao mercado cheguem simultaneamente aos colaboradores. A boa comunicação reduz temores de perda de emprego, fuga de talentos e minimiza fofocas internas, a chamada rádio-peão. Em alguns casos, caberá ao RH desenhar garantias ou benefícios adicionais, os chamados planos de retenção, para manter pessoas-chave na empresa.

O passo seguinte será a elaboração de todo o planejamento de mudança e, nessa fase, o RH analisará e planejará ações para unificar sistemas, políticas, treinamentos, contratos, entre outros itens. Serão feitas adequações entre os critérios de remuneração, benefícios e estrutura organizacional. Será revista a atuação junto a entidades sindicais e de aposentados.

Uma vez definido o plano de integração, dá-se a etapa de implantação (deployment). Aqui, o plano será posto à prova e precisa mostra-se flexível o suficiente para, se necessário, ser ajustado. Normalmente, dentro do RH, a condução dessa etapa estará a cargo dos LPOs (line personnel officers), business partners ou consultores de RH que, como generalistas, atendem os executivos das áreas de negócio. Nesse momento, os LPOs apresentarão aos funcionários as novas condições de trabalho em estudos individuais de enquadramento, também chamados de “de-para”. Também são eles que acompanharão a integração das áreas e monitorarão o clima organizacional no macro (alta administração) e micro (média gerencia) ambiente de trabalho.

equipePara alguns, o papel do RH em fusões se encerraria nessa etapa. Contudo, o trabalho vai bastante além da implementação. A última etapa lida com pontos pouco valorizados por alguns administradores, entretanto essenciais para a sustentabilidade futura dos negócios. Nos ajustes finais, o RH cuidará de unificar e carregar para os sistemas resultantes da fusão dados de recolhimentos de tributos, certidões negativas de débito, entre outros. Esses dados são essenciais para diversos órgãos fiscalizadores do governo (INSS, Receita Federal, FGTS, ANS, Vigilância Sanitária, etc.) e uma negligência nessa etapa pode comprometer a capacidade da empresa de realizar novos negócios. Também será necessário se efetuarem ajustes em critérios de provisão de processos trabalhistas e estruturar contas gráficas (escrow accounts), para cobrir despesas futuras.

Atualmente, especialmente para companhias listadas na Bolsa de Valores de NY, que estão sujeitas às exigências da Lei Sarbanes-Oxley, a atenção a esses pontos é de grande importância. Trata-se de uma etapa desgastante, complexa e operacional que muitas vezes não é valorizada, mas, se bem-feita, significará menores custos.

Certamente, a integração cultural é importante, mas a área de RH tem muito mais a oferecer.

Sobre o Autor

João Guilherme Alves é administrador, formado e pós-graduado pela FGV-SP, com mais de dez anos de experiência em Recursos Humanos. Sempre atuou em grandes empresas nacionais, tendo desenvolvido a maior parte da sua carreira no Banco Itaú. Também trabalhou na Orbitall, empresa na qual, com menos de 30 anos, tornou-se o principal executivo de RH. Diferentemente de outros profissionais de RH, não é especialista em nenhum subsistema específico, possui experiência em planejamento estratégico e de sistemas, implementação de grandes projetos e grandes reestruturações organizacionais, resultantes de fusões e aquisições. Em 2006, concluiu, na Espanha, o Advanced Management Program do Instituto de Empresa.

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