Inovação: mais um processo, menos uma inspiração

Inovação: mais um processo, menos uma inspiração

No mundo de hoje, as novas exigências dos consumidores, a pressão proveniente dos acionistas e a concorrência crescente nos mercados (vindo até de outros continentes) formam um cenário que demanda uma atitude de fato comprometida com a inovação nas empresas. É só através da inovação que se pode crescer de maneira significativa.

Inicialmente, uma visão detalhada da direção específica que um negócio almeja, em todos os seus detalhes, é vital para a construção de um plano de inovação. Porém, devemos procurar às vezes caminhos que divergem dos negócios dominantes, principalmente quando buscamos uma alternativa de crescimento realmente significativo. É importante salientar que este conceito não minimiza os tradicionais processos de inovação que visam defender e melhorar as vantagens competitivas da empresa nos seus diferentes mercados de atuação. Esta tarefa é entendida também como obrigatória e vital na sustentação de negócios promissores.

Para que eu possa melhor explicar meu pensamento sobre o tema inovação, é preciso dizer inicialmente que existem diferentes escolas e/ou correntes sobre o tema. Na linha de pensamento com que mais me identifico, as inovações são basicamente divididas em dois grandes grupos: sustentadoras e disruptivas. As inovações ditas “sustentadoras” são aquelas que lidam com a tarefa de fazer melhorias na atual cadeia de valor da companhia (por meio do melhor aproveitamento das atuais vantagens competitivas): aperfeiçoando produtos e processos existentes, reduzindos custos, desbravando novos canais ou criando extensões de linhas de produtos para atender consumidores cada vez mais exigentes. Estas iniciativas buscam sempre aumento de margem com base nos atuais clientes da empresa. Na minha opinião, esse caminho é obrigatório para empresas dominantes em seus mercados, porém não é capaz de alavancar significativamente seu crescimento no longo prazo.

Já as inovações chamadas “disruptivas” geralmente advêm da criação de produtos mais baratos e mais convenientes para consumidores menos exigentes. Estas, por sua vez, se dividem em dois subgrupos: baixo mercado e novo mercado. No primeiro grupo, define-se como alvo os clientes já muito satisfeitos com as ofertas atuais de produtos ou serviços. No entanto, estes clientes procuram soluções boas, porém mais baratas, para suas necessidades. Neste caso, é preciso investigar quais são as reais condições de se criar um negócio que gere lucros atraentes, mas a preços baixos. Por outro lado, as inovações de “novo mercado” focam a exploração de uma necessidade existente, mas ainda não explorada. Trata-se de um mercado relativamente diferente se comparado à área de atuação da empresa. Tal mercado precisará também ser explorado com eficiência de custos, pois da mesma forma que as inovações do baixo mercado, não admitirá altos preços no seu início.

É exatamente por meio das inovações “disruptivas” que podemos conseguir movimentos significativos e acelerados, levando a empresa a um novo patamar de crescimento. Aqui, discussões que abordam canais alternativos de distribuição, criação de unidades de negócio independentes, terceirização e aquisições, tornam-se vitais no processo.

No que tange à criação de novos produtos ou serviços, um aspecto chave desse processo deve ser lembrado: toda e qualquer nova idéia deve estar amparada no conceito básico e já muito difundido que é busca de insights de consumidores e clientes. Minha experiência com mercados de tecnologia permitiu com que eu exercitasse plenamente esta ferramenta. Neste mercado, é muito comum que o desenvolvimento de novas tecnologias esteja sempre à frente do mercado consumidor.

Não há uma restrição à utilização de insights. No entanto, o problema começa quando produtos são colocados no mercado sem que as reais necessidades de seus consumidores-alvo sejam devidamente identificadas e analisadas. Este é um conceito básico em marketing, mas que muitas empresas simplesmente ignoram. Não é preciso necessariamente seguir um único caminho ou formatação neste processo, desde que se identifique, como ponto de partida, a tarefa que o consumidor gostaria de ver realizada com relação a uma determinada necessidade ou “problema”. A partir daí é identificado o ambiente competitivo, são apontados os benefícios do produto, reasons to believe (razões para acreditar) e o fator de discriminação desta nova oferta. É importante, ainda, que todos esses passos sejam validados em relação ao posicionamento e personalidade da marca (caso seja um lançamento sob o guarda-chuva de uma marca já existente, por exemplo). Este conceito também pode ser aplicado para mercados B2B, avaliando-se a relevância dos produtos e serviços para toda a cadeia envolvida.

Organização voltada para inovação

Dado este (macro) cenário sobre os caminhos que devem ser perseguidos quando se busca o crescimento pela inovação, é preciso constituir uma organização apta e treinada para tal tarefa. A criação de uma área exclusiva que trate do tema inovação na empresa, próxima à direção geral, tem se mostrado uma iniciativa bem eficaz.

Outro ponto de atenção, que deve ser analisado com precisão, é o perfil das pessoas que deverão liderar inovações de fato “disruptivas”. Atribuições técnicas serão sempre consideradas, mas também se deve avaliar a chamada “escola da experiência”. Esta abordagem considera como positiva a vivência em cenários pouco estáveis e o desbravamento de novos mercados, com o objetivo de criar diferenciais competitivos para a empresa. Além disso, deve-se considerar também, como importantes lições a serem evitadas, as experiências que ao final se mostraram mal-sucedidas. Finalmente, a flexibilidade e a capacidade de rápido ajuste de estratégia são características essenciais de um profissional que lida com o novo.

Constituída esta competência, faz-se necessário um calendário formal de integração entre as unidades de negócio e a área de inovação. É de vital importância a criação de um processo que possibilite transparência e uma boa comunicação entre as diferentes áreas. Será preciso assegurar a fluência das diretrizes de inovação em todos os níveis, bem como garantir que os planos, o desempenho dos projetos e até simples idéias ainda em estágio de modelagem sejam avaliadas pela direção.

Outro ponto fundamental, praticamente uma exigência de companhias comprometidas com as comunidades em que atuam, é a questão da sustentabilidade aplicada à inovação. Este tema merece cuidado e compromisso nos dias de hoje. As inovações precisam ser compreendidas no âmbito das responsabilidades individual, social, ambiental e econômica.

O processo de condução de um programa de inovação envolve várias etapas que podem ser definidas basicamente em: 1- Coleta de idéias 2- Seleção 3- Desenvolvimento 4- Implantação.

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Este é o processo que normalmente chamamos de funil de inovação, no qual o objetivo principal é a criação de um processo estruturado de implantação de um Portfólio de Inovação. Trabalhar com um portfólio permite a visualização de todas as iniciativas de maneira sistêmica, garantindo a diversificação dos projetos entre as variáveis: risco, tamanho da oportunidade, investimento, tempo para implantação e sinergias entre os negócios já existentes.

Este ensaio pretende abordar as bases do processo de inovação, considerando premissas essenciais dessa disciplina. Acredito fortemente na crença de que devemos nos organizar para gerar continuamente inovações que sustentem as bases do negócio e, ao mesmo tempo, desafiem o cenário “confortável” de qualquer organização. Empresas sadias, em crescimento, com apetite para arriscar, representam o melhor cenário para a busca de novos mares, pois geram as condições ideais para o processo de nascimento de um negócio inovador.

É importante pensar em inovação como um processo organizado de pensamento, mais do que uma idéia brilhante ou uma nova tecnologia que surge nos laboratórios. Exemplos atuais de sucesso como o Ipod e o Nintendo WII servem de inspiração para nós todos. As tecnologias que eles apresentam não foram pioneiras em suas áreas: tocadores de MP3 e a tecnologia do sensor de movimento no videogame já eram conhecidos tempos atrás. Foi a combinação certa das “cartas” – que todas as empresas tinham acesso – que gerou a fórmula final do sucesso. Muitas vezes basta pensar diferente com os recursos que já possuímos.

Você deve imaginar que esta forma de abordar este tema só é aplicada a grandes empresas. Mas se pensarmos que todo negócio possui em sua essência todas as dimensões nas quais podemos aplicar os conceitos de inovação – fornecedores, clientes, processos, marca, parcerias estratégicas potenciais, produtos ou serviços que devem ser baseados nas reais necessidades dos clientes – nunca é tarde para sentar e colocar as cartas na mesa!

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Sobre o Autor

Sérgio Camargo é graduado em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas SP com cursos de especialização em marketing estratégico no exterior (Reino Unido, EUA). Profissional com 20 anos de experiência desenvolvida em grandes empresas multinacionais, entre elas ACNielsen, Ecolab, Diageo e Philips. Como Diretor de Marketing da Philips para a América Latina, foi responsável pela gestão da marca e pelo desenvolvimento de diversos projetos inovadores na região. Acesse o perfil de Sérgio Camargo no Linkedin.

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